小型勘察设计院划小核算单元方法初探

2020-04-07池素珍

财会学习 2020年9期

关键词：收入

池素珍

摘要：划小核算是将企业因管理需要，将生产部门细化成为一个独立的经济责任单元，目的是为了更好的成本管理、利润管理。划小核算单元实施精确化管理和责权利相一致的激励，并建立自上而下的效益责任机制，激发员工队伍创造性，提高成本资源使用效率。

关键词：小型勘察设计院;划小核算单元;收入;责任成本

目前，国内的一些企业引入划小核算单元，促进激发公司经营活力，持续推动公司健康发展，以下根据相关研究，对小型勘察设计院实施划小核算，从而促进效益提升进行初步探索。

一、现状及存在的问题

小型设计院由于资质、人力、经验的限制，承揽的业务特点是项目数量多、合同额普遍较小，业务涉及勘察设计、总承包、监理、勘探外业等，设立各生产部门及职能部门。小型设计院的财务核算一般是：收入、成本费用一筒子装，即收入、成本未能实现按合同、项目一一匹配。在年终时，收入、成本全部结转。即使有的设计院引入了“产值”的概念，但产值是基于公司内部价值判断，未与合同收入挂钩，不能准确描述生产单元损益状况。

如何从企业中分离出独立核算单元与市场挂钩，实行独立的收入与支出核算，全面建立以效益为导向的收入和成本责任机制，实行“分灶吃饭”的运作方式[1]，自上而下进行效率意识的传导和效益责任的分解，全面激发每一个生产单元的活力，是小型设计院经营发展急待解决的问题。

二、划小核算单元及责任成本的概念

划小核算单元从核算主体、核算期间、核算变量等角度细化分量。以生产科室核算主体，对历史成本按年度、月度进行分析，将成本费用进一步细分为可控成本费用与不可控成本费用，按照成本费用属性再一下细分为固定、变动成本费用，为下一步的划小核算单元的责任成本作参考基数。划小核算单元是指通过系统地梳理、融合生产资源，将市场化机制引入到企业内部，使内部的生产部门有市场化的结算方式工，由单纯的任务生产中心向利润中心转换;重新划置出基础的投入、产出经济单元，重新配置出单元的职责、权利、利润的关系，对经济利益重新分配，激发出单元的内存动力。

责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本[2]，体现“权、责、利”一体，要求企业按收入与责任成本设置若干独立核算单元，从而使各单元真正的自负盈亏。

三、划小核算单元总体思路与目标

（一）总体思路

对生产单元全面实施划小核算，清晰划小单元边界，明确量收成本核算方式[3]，各划小单元独立经营，既对收入负责，又对责任成本与利润负责[4]，划小单元独立进行财务责任核算和评价，核算对象包括其收入，以及直接使用或间接占用的资源与成本，同步建立起内部资源市场化结算机制，通过核算、评价、考核激励等的体系化管理变革，将效益责任传导到每个生产单元，促进资源优化配置，发挥员工主观能动性，重视价值创造能力打造，不断激发队伍活力，提升企业效益。

（二）主要目标

各划小单元实现从成本中心向利润中心的转变;实现从低效的产值核算向有效的价值创造转变;实现从单纯的成本评价向以财务指标为核心的考核激励模式转变。

四、划小核算具体举措

（一）实施全生产场景划小核算

首先，将线站所、地路所、桥隧所、建筑所、四电所、测量队、总承包所、监理所等生产部门和职能部门等按独立的划小单元核算，分别做收入、责任成本、利润的考核。

其次，以收入、责任成本作为核算对象。划小核算单位有外部市场收入和内部结算收入。责任成本核算模式，以成本属性为考量的维度[5]。责任成本主要是人力成本和辅助成本。其中人力成本方面，包括固定的基本工资、奖金、五险一金、福利等全部人力资源成本投入。在项目辅助成本方面，包括分包费、材料费、差旅费、晒图费、招投标费、业务招待费等。在成本归集时，能直接计入相应项目的直接入项目，不能直接计入相应项目或是没有独立设项的，则笼统入成本归集池，年底成本全部结转。

（二）收入及建立市场化内部结算机制

小型勘察设计院虽然业务类型较多，有承包、监理、勘察、设计、外业等，但由于实力较弱，市场谈判能力较弱，故收入与合同存在以下关系：第一类为已签订合同的外部市场收入、第二类内部结算配合的收入。

对于第一类有明确合同额的收入，在扣除各项税费及公司预扣利润系数A（约占比55%），剩余合同额作为相关生产科室的收入。市场部根据经验数据，结合项目的经营情况、服务需求、合同性质、项目阶段、公司资源平衡劳务定额等因素，对各专业在项目中的收入占比作出分配，分配得到的收入即为划小核算单元的收入。对于项目肥瘦、难易都是同样的人承担，不存在调配项目肥瘦的问题。如果个别项目实在差别过大或是完全新业务等特别情况下的效益分配，再一事一议确定。公司可通过预扣利润系数A，来调节科室对公司承揽的与科室自揽的项目的资源投入程度。当公司承揽的项目多时，通过降低利润预扣系数，调动各单元投入资源。当公司承揽的项目少时，调高利润预扣系数，激励科室自揽项目[6]。

第二类为内部结算的收入。适用于内部配合及职能部门的收入核算。如何制定内部结算价格是划小核算单元工作的重点难点工作。需要财务在系统梳理出人工费、委外费、动力费登生产要素的价格与用量，充分与生产部门沟通、协调，最终形成内部结算价格。当然，这个价格需要不断更新、完善，需要根据项目的难易情况、市场因素、年度预算、战略目标等，使企业的内部结算价格可以持续优化，最终提高企业经济利润。

（三）落实责任成本预算管理

1.生产部门的责任成本管理

对设计院承揽的项目，以各单元的核算为基础，从规范核算、整章建制入手，完善内部模拟市场运作。对各单元实施内部模拟市场运作，以部门来核算收支、考核绩效、节奖超罚。在年末，由财务、经营计划等部门结合企业战略目标，根据近年的实际情况综合汇总分析，编制各单元下年度的“收入、成本费用、利润”预算方案。于每年年初下达年度考核指标，分别考核各单元内部结算收入、责任成本、内部结算净利润指标。各单位预算方案经“三重一大”报总经理办公会审定后，下发各单元执行。财务部门以责任成本指标的核算资料为依据，定期将完成责任预算指标的实际情况反映各單元的“预算数”、“实际数”和“差异”。财务部门，分析差异，指出原因，采取有效措施，消除不利差异，扩大有利差异，向责任成本要超额利润。核定责任成本后，各单元阶段性、个别项目因人力资源不足，科室无力按时保质完成任务时，可以考虑将任务委外或招聘人员，其成本归属于其责任成本。各单元员工可以通过成本管控、自揽项目来实现超额绩效。至此，基于划小和内部结算体系建立，全面建立以收入、利润为核心的预算指标体系[7]。

2.职能部门的责任成本管理

对职能部门经费的可控成本实行预算管理，年度经费预算由各职能部门在上年年末编制预算预报表，经财务审核，参照上年度费用支出水平，在综合考虑支出项目增、减变动因素后提出建议方案，报总经理办公会审定后，下达年度经费预算批复，对预算额度以内的费用报销由各职能部门负责人审批，超预算费用未经批准追加预算的一律不予报销。

（四）各单元利润管理

根据利润= 收入-支出，此外，要综合考虑应收账款、现金流量等多个维度，一是要求收益考量，各单元下年度增加的工资总额为收益×x%。如果收益为正，则x为奖金，如果收益为负，按亏损比率核减下一年度工资总额。

五、划小核算的注意事项

设计院在划小核算单元工作开展的基础上，要及时总结，有针对性地完善制度和方法，同时需要注意以下事项：

一是明晰各单元的边界。提高认识、统一思想，将责任成本管理作为一项重要工作来抓。由于涉及各部门，要有各级领导的大力推进和高度重视，简单的说就是一把手来挂帅统领。

二是加大基础工作开展力度。在充分梳理历史数的基础上，确定成本分摊和计入方式，完善建立内部结算的价格体系。

三是搭建信息化平台建设。划小核算单元的内部结算必须以内部价格、虚拟账户为媒介，围绕合同、验工计价、应收款项、收入、成本、费用、资金的流入流出、人工时、项目进程等多因素，需要搭建信息化平台，将以上的数据集成到平台上，同时构建考核指标、预警机制，所以，划小核算是以信息化建设为前提。

四是加大宣传力度。设计院上下一心，统一思想，倡导价值创效的理念，激发设计院各个单元活动。

六、结论

小型勘察设计院在要激烈的市场中竞争及生存，应全面建立以效益為导向的收入和成本责任机制，自上而下进行效率意识的传导和效益责任的分解，全面激发每一个生产和经营单元的活力，进一步提升公司发展效率，是小型设计院经营发展急待解决的问题。

参考文献：

[1]刘丹.划小核算单元，精细核算资源配置[J].财经界学术版，2016（4）：100.