摘 要：“通路”是指产品从生产出来到消费者使用的中间销售过程，我们常常把“通路”叫做渠道。在渠道管理中，如果只经过一个经销商，称之为短通路，经过两个或者两个以上经销商的，则称为长通路，本文联强国际是长通路中的一级通路商。联强国际集团是全球知名的专业通路商，针对高科技产业供应链提供整合型服务，业务涵盖全球26个国家、141个城市。

关键词：台资;精细化管理;自主研发ERP

无论是“通路”还是渠道，都是中间销售过程，且没有自己的产品，欲谋求品牌效应，必须以强劲的分销能力、研发能力、物流管理、信息管理、售后服务做支撑。本文以笔者曾供职的聯强国际为例，就台资通路商精细化管理优长及借鉴要点浅析如下。

一、通路商的行业较比现状及问题

（一）通路商的规模、品牌及效率

联强国际通过对分销业务的精耕细作，强大的仓储物流管理体系和高效的物流配送能力，为客户提供高效的售后服务和维修，为分销商提供高效的产品配送和订单服务，降低了生产厂家的营销费用、售后服务费用，进而与越来越多的知名品牌强强联手，恰是这种不断拓展的品牌合作，使之渐次凝聚了广泛的客户群体，并以运营费用大幅度降低，形成了自己的品牌。由此观之，通路商规模的大小，已然成为一座城市、一个企业是否兴旺发达的重要因素，而通路商规模的主要制约因素是渠道通路效率。因此，渠道通路的效率，是企业发展壮大的第一要素，是超越生产效率，衡量城市、国家经济发达的第一准绳。

（二）电子商务对传统渠道商冲击

电子商务对传统零售业的影响是革命性的，其对消费者客流量的分流不可小觑，是消费者客流量的一个再分配。随着经济的发展和电子产品的更新换代，消费市场亦为之活跃增长，但电子商务这一全新的B2C业务模式的快速发展仍然大大的抢占了市场。第一批电子商务网站，如亚马逊、阿里巴巴、京东商城等，一开始只经营某一行业的销售业务，如今已经扩大到了相当广泛的范围，包括电子产品、衣服、家具，甚至房产，电子商务已经牢牢占据零售业的半壁江山。

（三）产业竞争加剧

电子商务加剧了传统通路商对终端客户输出的冲击，而在整个产品市场输送链上，供应商——通路商的上游的竞争，也处于白热化阶段。随着生活方式、消费习惯的改变和电子技术的发展，传统电子产品不断更新换代，原本占有较大市场份额的电子产品，受市场冲击日趋严重。如诺基亚手机，被以苹果为代表的新一代手机抢占了原有市场份额。同样，具有最新操作系统的电脑产品，也抢占了HP等老牌电脑的市场份额。原处垄断地位的电子产品的没落，使得其通路商的市场地位也同样受到震动，原有的代理品牌已经没有市场前景。因此，不断开发、合作新的品牌，成为各商家存活与发展的不二法门，但新品牌的开发、合作有个漫长曲折的过程。同时，随着信息及互联网技术的发展，通路商的地位也受到质疑，很多品牌采取直营的方式来促进商品销售，一方面可以节约大笔付给中间通路商的费用，一方面可以快速得到市场的反应，从而推出更新换代的产品。

（四）跨地域文化整合问题

随着各地分公司的建立，不同地域、不同文化背景的人员，怎样团结协作也是企业面临的一个难题。这种文化冲突，不仅体现在台湾与大陆两地的文化冲突，也包括各地分公司之间的不同生活习惯、不同生活规范、不同处事方式的冲突。缘此，文化沟通障碍时有存在，文化冲突的协调和解决，无疑增加了企业的运营成本，以致很多环节降低了企业的运营效率。因此，公司总部的经营政策、人事政策，必须兼顾各分公司的实际状况。

二、通路商的精细化管理借鉴亮点

（一）灵活性、人性化用人理念

目前，多数企业在招聘人员时都要求填写学历与职称，而联强国际则稍显不同。笔者在联强集团总部审计部就职期间，亲历过应聘和招聘环节，深知公司的用人理念。同大多数企业不同的是，联强国际更看重应聘者的综合素质——面试阶段需要做一套与专业无关的面试题，以考证逻辑思维和逻辑推理能力，也就是说，公司看重的不单单是应聘者的专业能力，更看重的是应聘者的综合素质、学习能力、共情能力等等。此外，知识共享、培训引领的用人理念在工作当中贯穿始终。职场中常听到的末尾淘汰制、内部竞争、竞聘等等，这些在联强国际均不存在。业内共识，台资公司的工作强度大，从岗位编制和岗位职责能够看出，每一位在编员工都是高强度超负荷工作。基于此，为能够让员工优质、高效完成工作量，形成了公司特有的企业文化：新人带导制——为让新进员工快速融入集体并尽快发挥作用，公司对团队组长、主管、老员工的一个重要的考核点，就是新人的带导能力。这一机制有利于公司文化的传播，也有利于团队的团结协作，不仅有效破解了新员工的融入、发展问题，还为公司的发展奠定了稳定的人力基础。

（二）零容忍的财务制度设计

财务系统是公司的敏感部门、敏感岗位，有一定的权力，也似乎有一定的“权利”。如何用好手中的权力、如何坚守道德底线、如何不触碰“红线”、守住“底线”，是每个财务人员都需要思考的。为保证财务人员不触碰法律，不影响团队的风气，不破坏公司的纪律，联强国际采取了零容忍的财务制度。如某分公司财务经理，其业务能力、管理能力、沟通能力是全国各分公司财务经理中的佼佼者，在一次对销售人员的出货管理中收受贿赂，对该销售人员没有按照公司管理规定违规出货不予以制止反而包庇，尽管金额只有几百元，但违反“财务人员行贿受贿行为，一经发现，无论金额大小，一律辞退”规定，予以全公司通报批评、辞退。

（三）自主研发ERP管理系统

随着计算机技术的高速发展， ERP即企业资源计划这一供应链管理思想已广泛应用于零售业、服务业、银行业、电信业、政府机关和学校等，几大成熟的ERP软件公司包括金蝶、用友及跨国公司SAP、oracle等已经研发出针对各个行业的标准的，以管理会计为核心的，提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的人、财、物、信息集成一体化的企业管理软件。绝大部分企业都是从专门的ERP软件公司购入标准版，再将公司流程嵌入标准版中使用。联强国际将精细化管理做到极致，自主研发适用公司模式的ERP体系，全面整合公司的人、财、物、产、供、销、信息流等，并首创销售、配送、维修三合一的独特经营模式。在公司销售产品横跨信息、通讯、消费性电子与元组件四大领域，品牌270余个，品项多达5000余种，网络遍及全国各地，覆盖城市达1000 余个的情况下，自主研发ERP管理系统，为公司业务的稳定增长提供了强大的技术支撑。

（四）精细化管理的物流体系

联强国际高效的物流体系，源自于其投资上亿元的全机械自动化的ASRS自动仓储分类系统、BTO（依订单生产）组装生产线及完全自主管理的物流车队。对98%以上的货物达到一日配送，即早上订货，下午送达，对售后维修达到二日配送，即晚上送修，后天取件。当然，高效的物流信息系统和联强的定制ERP信息管理系统是分不开的，联强的自主定制ERP系统为物流提供效率保障的同时，也为下一级分销商提供了完善、便捷的订货服务。

（五）与企业战略高度一致的企业文化整合

针对各分公司之间存在的地域性文化差异，联强国际集团顺应当地的文化习惯，将总部务实精细的文化特色融入到各地分公司日常工作当中，并依托公司强大的ERP系统，形成特有的协作模式。同时，集团公司将各地分公司的地域文化予以整合，如定期举办分公司经验交流、互鉴、推广会，促使公司企业文化高度融合，促就企业总体战略完美执行。

结束语：

尽管受电子商务发展、产业竞争加剧、新生代消费模式转变等多种因素的冲击，联强国际的业务在大陆已经受到影响，部分城市的分公司已经缩编或者撤销，但反观联强国际的精细化管理理念，仍然有许多耐人深思、值得借鉴的优长，通过对其管理理念、管理方法和企业文化等方面亮点的分析、学习和应用，无疑会有助于企业的扬长避短、规避风险、快速发展，进而实现新的跨越。

参考文献：

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[2]王丽杰.供应链管理中的合作伙伴关系研究[J].经济纵横，2006（03）：70-71.

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作者简介：任翠茹（1981-），女，汉族，吉林长春人，研究生，吉林大学MBA，会计师。研究方向：企业经济管理。