张会锋

摘要：公共建设规模庞大，施工企业在竞争激烈的环境下，逐微利以求生似乎成了必然的现象。当承包厂商通过公开竞争中标的工程，其合约价在该工程计划成本中却隐含着政治、经济、施工风险等在内因素，稍有疏忽失误，便将面临严重的亏损局面。本研究将讨论设计建造统包执行架构下，统包商在报价阶段所面临的成本风险问题。

Abstract： Public construction scale is huge， construction enterprises in a highly competitive environment， it seems inevitable to live on a shoestring budget. When the contractor wins the contract through open competition， its contract price in the project cost contains political， economic， construction risk and other factors， a little negligence， will face a serious loss situation. This study will discuss the cost risk faced by turnkey contractors in the bidding phase under the design-build turnkey implementation framework.

关键词：统包工程;风险;报价分析

Key words： turnkey project;risk;quotation analysis

中图分类号：TU723.3                                   文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2020）05-0014-03

1  研究目的

本研究希望在执行项目时进行报价时期的风险分析，以寻求可改进、应对或是规避的方式来促进整体企业的营运绩效。

2  报价风险管理

2.1 报价管理决策的本质

2.1.1 决策的依据

①报价策略的主要资料应当是企业自己的报价人员计书和分析指标。至于其他途径得的所谓“标底价”和对手的“标价信息”等，只做参考。参加投标的企业不能只为得标而得标，得标价至少应当基本合理，不能导致损失。

②决策人应与投标人员一起对各种影响价格的因素进行分析，对投标时提出的各种方法、基价、费用摊入系数等予以审核修正。更重要的是决策人要全面考虑期望的利润和承担风险的能力。在可接受的最少预期利润和可接受的最低风险内做出决策。低于标报价是得标的重要因素，但不是唯一的因素。

2.1.2 投标策略

通常情况下投标策略有信誉、时效、以价格取胜、以得标为优先、市场策略这几种，投标报价是一个十分复杂的系统工程，投标技巧是报价时采用的方法和技巧，其具体工作分为若干个阶段每一个具体阶段所面临的情况都不相同。每一阶段需要解决的实际问题也各有轻重。不能用同样的标准看待投标报价工作不同阶段。当然，也不能用相同的技巧来解答每个阶段的具体问题。所以，投标技巧所包含的内容必须顾及投标报价过程的每一个具体阶段。针对每个阶段的不同情况和目标确定适当的决定方法和技巧。能否科学合理地运用投标技巧，使其在投标报价工作中发挥应有的作用，关系到最终能否得标，是整个投标报价工作的关键所在。

2.1.3 管理决策的本质

①决策类型定型化。

许多情况下，问题的解决都有例行程序，这就是定型决策。非定型决策发生在独特的情况，或者没有例行程序可依循的场合。管理者及专业人员在制定非定型决策时，需要依靠更多的知识与经验。因为非定型决策更复杂、比较难做，也对组织绩效有更大的影响。管理者可将定型决策授权给下属去做，就会有更多的时间与精力来做更困难的非定型决。

②决策范围。

决策范围是指决策的效应与时间幅度。决策效应包括参与决策的人，以及受到决策影响的人。决策的时间幅度可以短到一天，长到五年以上。

策略决策是以长期观点（通常二到五年）所作的决策，其成果会影响整个组织，包括决定要进入或退出哪个产品市场，以及决定成长与获利目标。

战术决策是以短期观点（通常一年或以下）所做的决策，包括在部门的预算之内，如何将资源分配到不同的活动上。

作业决策是以极短期觀点（通常一年以下）所做的决策，通常是以每日、每周为基础来制定，着重于公司的例行活动。

③不确定性。

风险是客观存在，虽然可以采用防范措施防止或降低风险发生，但不可能完全消除。风险发生的因素是指引起或增加损失机率和损失程度的条件。风险形成的过程是风险发生因素不断组合的过程。做决策时，如果可以获得所需的所有信息，那么此决策就是在确定情况下制定的。

④管理风险。

管理决策结果的不确定性程度就是它的风险程度。在风险情况下，作决策会随着公司文化与规模的不同而不同。风险管理同时也要面对如何运用有效资源的难题，把资源用于风险管理可能会减少运用在其他具有潜在报酬的活动的资源;理想的风险管理是希望以最少的资源化解最大的危机。

⑤管理冲突。

管理冲突是管理决策的特性之一，是它在目标上、稀有资源的使用上，及其他优先次序上都会造成许多冲突的现象。为确保决策行动能够顺利进行，管理者必须考虑到许多利益关系者的立场。在各种可行方案中作选择时，很重要的一个标准就是要考虑到人们的接受度。无论什么地方出现改革的需要，冲突都在所难免，有改革就有冲突。冲突管理成功的关键是不出现输方，长远的解决办法是建立共同遵守的游戏规则。

⑥危机管理。

危机管理成功与否的关键，在于事前准备工作是否完善。在危机情况下做决策，显然比正常状况下更具挑战性、更困难。应该在危机发生前，做好相关的准备工作，才能从容不迫的应变。对企业来说，必须列出一张危机评估表，详细列出可能发生的危机，并且评估它们的等级，是相对重要的程序。

2.2 决策阶段

做决策包括六个阶段，如图1所示。

2.3 群体决策

管理群体决策会议的原则：协助与会人员互相认识和了解;协助群体按计划进行;使用适当的简报工具展示信息;让所有成员尽量公平且充分地参与;强调不同意见间推论的共同性。

2.3.1 层级分析法

层级分析法能综合采纳被测者的意见，操作简易，过程推导具有健全理论基础，是群体决策支持系统的最佳辅助工具。

2.3.2 决策支持系统

决策支持系统是指用大量人类智慧、信息、科技与软件以解决复杂问题。就理论上看来，决策支持系统无论对个人或群体皆可适用。

2.3.3 群体决策支持系统

是一种协助做决策的信息系统，协助规划与解决各种行动方案，通常以交谈式的方法来解决半结构性或非结构性的问题，其强调的是支持而非替代进行决策。群体决策支持系统的支持，可使群体决策更具效能及效率。

2.4 提升群体创造力-建立层级架构的技巧

2.4.1 脑力激荡

脑力激荡是最常被一群人用来寻找解决问题方案的方法。脑力激荡法的原理是认为，人们有些好的想法会被别人的想法所激发，因此，大家不断地提出各种想法，最后一定能寻找到理想的构想出来。

2.4.2 名义群体技术

名义群体系由一群人共同做决定，但在构想产生阶段，彼此的互动却以个别方式进行。名义群体技术是比较结构化的方式，是以书写的方式来产生各种可行方案，让与会者（管理者）有更多的时间与机会，来产生各种可能的解决方案。如果某议题具有争议性，或者管理者间对于某些行动方案各持己见、互不让步，使用该技术最为适当。

2.4.3 德怀术

德怀术是以书写的方式来创意解决问题的方法。优点包括：匿名;有修改意见的机会;有汇总回馈机制。缺点：在判断上可能会前后不一致，而且有些人会中途退出，其判断的依据为何，不易明确了解。

德怀术的实施包括：①清楚定义问题，并设计问卷。②确定参与的專家并邀请与会。③邮寄第一次问卷与背景资料给参与者。④将收回的问卷结果加以整理，并设计第二次问卷。⑤将结果摘要、相关回馈讯息，以及第二次问卷寄给参与者。⑥分析第二次回收的结果。

3  报价风险的管控流程

3.1 各项估价作业要求注意事项

①报价小组应先组成报价提案设计主任、估价建造负责人、估价负责人及组员，估价小组的组员由估价作业群主管按估价提案设计主任的需求协调指派。

②认真研读合约规范、技术澄清及技术风险的项目与各部门报价相关的招标文件。

③技术风险评估作业。

技术风险评估中，下列高技术风险项目应特别注意：

1）合约内容交代是否不清或有霸王条款，当地法规是否了解。2）有无工作经验，是否包含特殊工法/材料。3）是否包含不合理的保证，造成不可预期成本支出。4）工期合理性。

④部门估价重点。

统包工程及重要估价案，部门经理、建造/试车主管应邀请估价设计主任及其相关人员召开部门会议。会议中应提出部门报价人力需求、报价策略及发包计划。在过去的执行案例中提供必要的估价信息及技术数据。

⑤确定报价设计基准及进行报价用初步设计。

各部门估价设计主任确定报价设计基准及技术规范或要求后，根据报价启动与策略说明会议决定的初步设计内容与方法及部门估价重点，指示进行报价用初步设计。

⑥完成必要的初步设计。

1）若招标文件合约规范没有提供完整资料时，工程部应按工程性质及基本工程设计数据进行整合发展，提供初步设备清单，设备数据表以供估价专案组及各单位使用。

2）初步平面概略配置图。

当客户的招标文件内没有提供完整详图时，专案经理应召集设计部专职技术工程师及相关部门，在最短时间内发展出供各部门报价可遵循的配置图，该图应包括以下事项来降低报价时的风险：制订过程顺畅性;符合当地法规;在符合安全前提下，省地、省空间及替业主节省操作成本。

3.2 前置流程

确认各重要项目的完整性→建造规划→试车规划→估算专案工时→器材验料与工程计量→估算设计工时。

除设计初步平面概略配置图外，表1所列各项工作，其负责单位应按报价需求提供相关的设计资料。

3.3 执行流程

绘制设备草图→准备报价文件→厂商询价单审查→估算建造人工、准备机具及临时设施→估算试车人工及准备材料。

3.4 审查流程

主要项目审查→部门最后审查→最后确定工程数量/工时。

4  结论

报价风险分析包括两个阶段：①决定是否报价风险分析：在获取业主标单后，正式估价作业前。②投标价的风险分析：在决定参与报价后，正式投标前。

4.1 风险项目评定

报价阶段较常发生风险的项目可分为三大类：①专案可预测的风险项目，如业主关系、工作内容、合约形态、工程技术、工程地点、工程复杂度、后勤方便性、设计品质、专案进程、专案采购计划及决策、资料明确度。②因市场变化产生的风险项目，如人力资源、工业开发程度、政治干预、财税制度、法律规定、风俗习惯、地区状况、交通情况。③不可预测风险，如人力不可抗拒项目、火灾、人为错误及其他。

4.2 风险分析

4.2.1 影响金额分析

依据上述原则及估价中各支持单位提供不确定项目及影响程度，进行可能性分析及产出报表，显示各不确定项目最可能发生风险的机率及影响金额。依此报告可寻求影响最大因素，如报价时间允许，应尽可能降低此项目不确定原因，以求降低总风险程度。

4.2.2 影响进度分析

依据报价案的预计主进程，检讨各项不确定因素对进程的影响，列出可能超前或落后的范围，作可能性分析并产出报表，以施工计划的再检讨/修订进程或必要时在报价金额内增列罚金的考虑。

4.3 风险预防与对策

风险是在某种情况下所产生的可能变化，因此依据长期观察统计，可判断其趋势与规则，因而可采取预防手段来防范。

4.3.1 较可预测项目采用的方法：

①风险回避：拒绝承担风险、终止合约、接受罚款以避免更大损失。②损失控制：预防措施，减少发生機率，补救措施，防止恶化，降低损害程度。③风险隔离（针对物件）：分散器材采购地区，减少汇率波动影响，器材分散储存，减少火灾等同时损坏机率。④风险分散（针对组织）：多角度经营，以降低单一商场不景气的损害。⑤风险转移（偏重技术/能力方面）：选择技术合作对象，分散技术风险，选择合适的承包商。

4.3.2 财务方面

①财务风险转移：利用保险转移、合约责任转移承包商、利用远汇转移汇率风险。②财务风险自行承担：无其他方式可取代，如无保险公司愿意承保时。

4.4 风险分析结果核定

经风险分析结果、建议与报价估算结果合并于估价审查会议时检讨，决定最后建议总投标价并由受权主管核定。

4.5 风险控制及执行结果检验（中标后执行阶段）

根据风险预算与对策所完成的风险管理计划，在取得承揽合约，转由专案经理及支援单位依实际情况做修订，并据此在执行中各阶段按计划采取避险措施，并整理结果检讨报告保存在公司资料库。

参考文献：

[1]侯健.基于风险控制的项目管理工作的强化[J].现代经济信息，2014（16）.

[2]王丹绮，王隆昌.台湾地区执行统包工程衍生问题的分析[J].上海交通大学学报，2011，45（4）.

[3]李永洪.建设工程投标报价的风险分析及决策研究[J].2014（06X）.