2020年突如其来的新冠肺炎疫情，给各行各业的供应链运行都带来巨大考验。宜家与行业企业、协会等积极联手合作，共同推动政策的制定和落地，实现行业企业复工复产；并通过推进内部协同作战，与合作伙伴共赢共生等一系列举措，在极短时间内使供应链恢复高效运转，并借机大力发展多式联运。宜家在中国的宝贵应急物流经验，值得业内参考。

2020年初，一场突如其来的新冠疫情打乱了所有中国人的节奏，全国各行各业遭遇了前所未有的严重影响。而与劳务资源息息相关的制造业、物流业更是遭受重创，在疫情最严重的2月至5月之间，各行业工厂生产力锐减，甚至停顿，市场供应链出现断链危机。幸运的是，政府迅速响应，行业企业间协同合作，以最快的速度使供应链有序复工复产复能。今日回看，整个过程堪称应急战“疫”的典范。

为大众创造更加美好的日常生活，这一愿景始终贯彻在宜家的每一个工作细节之中。2020年，中国经历了一个艰难的开端。我们的顾客、员工、业务合作伙伴，都付出了无与伦比的努力，与国家一起共克时艰。宜家在中国的每个业务团队都以最大的热诚，为疫情防控、经济发展做出切实的努力。一方面，我们第一时间向湖北前线捐赠物资；另一方面，宜家在中国的供应链团队快速反应，在短短两周内紧急关注和分析国家各项疫情防控工作，并制定出一系列防疫指南，组织在线培训，落实应急预案，帮助我们的业务合作伙伴在疫情特殊时期，保障员工健康安全，尽快合法合规恢复生产。

与此同时，宜家供应链上所有相关部门，紧急调整供应链各个节点的供需平衡，让宜家供应链在危机之下，依然可以保持高效运转，保证最大产出。这是一个非常复杂的调整，从本地工厂到欧洲总部的供货需求协调部门，每个团队的努力不可或缺。这里要呈现的，是宜家运输团队在中国市场“抗疫”的一点反思，也是关于危机处理和战略业务发展的实战经验分享。

一、积极寻求行业合作

行业合作是制胜法宝。身为行业领先者，要积极为行业提供企业需求和市场情况，帮助政策制定者制定有效政策，有利于自身企业，更有利于市场行业。

今年1月，武汉等疫情严重的城市陆续封城，国内物流几乎停摆。如果不能及时有效恢复，帮助货主企业打通物流命脉，企业将面临供应链全面停运，继而导致短期订单取消，甚至订单被切换至其他地区和国家，影响无法估量。

2020疫情爆发，宜家中国第一时间向湖北前线捐赠物资

2月初，随着疫情防控情况的改变，全国各地防控政策不断更新，各地纷纷出台支持政策帮助企业恢复生产。几乎与此同时，中物联牵头相关部门和行业代表（货主、物流企业等）,积极建立高效沟通机制，听取行业诉求，反馈政策导向。宜家作为物流行业的领先企业，积极参与其中，与行业代表、中物联共同讨论，反馈政策实施效果，提供企业需求，探讨有效方案。在共同努力下，2月7日山东省率先出台“关于进一步做好防疫防控期间重要物资运输保障工作有关事项的补充通知”，其中明确了将“省内进出口货物”纳入疫情防控期间“重要物资运输类”车辆范围，打通进出口命脉。随后几日，各省市纷纷出台相关政策，物流命脉逐步打通。

在此期间，因疫情严重无法召开面对面会议，但宜家和其他企业代表一起，通过微信或电话会议的形式及时提供企业和物流一线发生的情况，直接参与相关政策执行的讨论，并由中物联传达到交通运输部、发改委，使政策发布更及时、政策支持更切实，甚至对有些地方政府对政策解读和执行出现的偏差，比如违规限行隔离等，进行了及时纠正。这些点滴举措，极大增加了行业复工复产的信心，也让复工复产变得更加迅速。

这里举一个实际案例，2月初宜家在浙江嘉兴附近有几家工厂将要复工复产，计划每周需要出口100多个40尺的高柜。鉴于当时疫情形势的复杂性，我们在各工厂复工第一天均会安排一两台车做实际运行测试。测试当天一早，第一个测试嘉兴路线的驾驶员就在出上海的高速口传来消息，尽管已有明确政策规定嘉兴不属于A、B类敏感地区，驾驶员进出上海不需要隔离，但这位驾驶员还是被口头告知如果坚持出城，需要登记车辆和驾驶员信息，返沪后一定会被隔离14天。

隔离14天意味着驾驶员不得不“休假”半个月,工作会被严重影响，但如果驾驶员折返，这些工厂的出口通道将不知“何去何从”。经过沟通，这位驾驶员最终决定“做第一个吃螃蟹的人”，驱车前往嘉兴。与此同时,我们第一时间将这些重要的一线信息反馈到中物联，通过中物联反馈到交通运输部、发改委，并得到了中物联的建议，及时与高速部门进行沟通。这位“勇敢”的驾驶员返沪后，最终并没有被隔离，每周100多个高柜得以按计划顺利出运。正因为有了从企业到行业协会，再到政府部门的这条高效务实纽带，我们才有信心让驾驶员变得“勇敢”，才能更顺畅地打通出口物流通道。

二、企业内部高效协同

内部的高效协同，是企业工业供应链高效的保障。企业供应链本应协同合作，为最终客户服务，提供高效、低成本、高质量、可持续的整体解决方案。但事实上，在企业内部，尤其是结构复杂的大企业，供应链上的不同职能部门在平时业务工作中，各自有不同的业务重点，甚至业务绩效也会有冲突，因此很难协调，通常需要在矛盾中不断寻求最大的平衡。矛盾中资源配置和使用不合理，不会影响到最终的产出，却在中间环节产生浪费，宜家亦是如此。

此次疫情带来的意外的收获，就是供应链所有部门在资源极其紧张的情况下，迅速调配资源，通力合作，只为一个共同的目标——“最优出货”而努力。“最优”是指用最小的资源达到最大的产出，忽略不同部门各自的产出，而是关注供应链整体的效益。宜家团队在危机面前深谙此道，第一时间达成共识，通过前所未有的紧密合作，保证在疫情期间，以极其有限的资源，最大化的配置和利用，使产出最大，浪费最少。

宜家物流团队在疫情一开始就迅速响应，与运输供应商、码头等一起，梳理所有潜在的多式联运线路

比如，宜家很多工厂，在春节休假前已备有大量库存及部分积压订单，准备年后出货。复工复产初期，在产能还没能完全恢复的情况下，这些库存成了宜家供应链的救命稻草，因此及时出货对整个供应链的保障至关重要，基本不能允许在任何节点有任何的延误。在这样的情况下，物流团队必须避免任何可能引发延迟的情况，比如车辆计划安排不合理、车辆资源被浪费、路径规划不合理导致驾驶员需要隔离等。宜家物流团队，把车辆资源整合在一起，做全盘规划，利用有限的资源打游击，根据工厂复工复产时间不同，错峰调配资源，错峰出货。例如绍兴区域有几家工厂全国第一批复工复产，我们将所有附近资源调过去清库存，一周后等库存清完根据复工复产计划安排资源，多余资源转移至其他开始复工复产的工厂。建立所有线路的每日更新体系，实时更新疫情，限行情况，运量需求，运力资源及运力使用情况。

疫情期间，宜家物流团队几乎为每个工厂建立了分别的微信沟通群，所有部门派代表在微信群内共同讨论疫情进展，复工复产复运情况，后续计划需求，资源情况等。从计划端，到运力，到运作全面优化，达到资源接近100%的使用效率。随时沟通异常情况及突发事件，分秒必争解决问题。如果把我们的工作方法做一个总结，那就是“全盘计划，细节管理”。

三、趁“机”推进多式联运

化危机为机会，大力推动多式联运。多式联运是这两年行业热议话题，宜家从十多年前开始关注，从沿海沿江船运开始，到发展定制化多式联运产品，大力推广多式联运集疏港，规模尝试铁路集装箱运输，一路小步快走，大处下手。尤其近三年得到了显著进步，所有多式联运项目均体现出成本及服务质量的双重优势，在宜家内部成功树立了多式联运的优质正面品牌形象。疫情前，很多区域和线路的多式联运转换正在计划之中。这次疫情，意外成为了宜家在中国全面推动多式联运的催化剂。

为大众创造更加美好的日常生活，这一愿景始终贯彻在宜家的每一个工作细节之中

多式联运在疫情期间扮演了绝对的“救世主”角色，在很多区域成为唯一的出货通道，被更多工厂所接受。因为产品特性，多式联运不受关卡限行的影响，在最严管控下依然能基本正常运营。宜家物流团队在疫情一开始就迅速响应，与运输供应商、码头等一起，梳理所有潜在的多式联运线路。对于找到转多式联运的线路，立即协同内部各部门研究可行性。得益于成熟的方法论，我们可以第一时间判断可行性，对于需要优化的线路也能提出明确的优化需求。例如，在华南地区，我们2天内筛选出近10条有可行性的多式联运线路，一周内与相关内外部部门研讨方案，两周内项目落地开始出货，如惠州、顺德地区，每天3～4台车通过多式联运结合甩挂运输，出货接近15个柜；在湖州安吉地区，因为疫情几近封城，但宜家第一时间拓展该区域多式联运线路和运力，在物流几乎全停的情况下保证每天接近30个柜子的出口，完成了“不可能完成的任务”。在疫情缓解之后，很多线路的多式联运模式顺理成章变成常态，不再转回陆运模式。化危机为机会，在紧急应对的同时，抓住契机推动业务发展，也是发展多式联运的一个小小示范。

疫情之前，市场对于多式联运这样一个在中国处于起步初期的产品，很多人持怀疑态度。而疫情让所有人不得不紧抓“多式联运”这根救命稻草，从谈“多”色变，到多“多”益善。到今天为止，宜家陆运业务的多式联运已经占到了总体陆运的30%，复工复产前几周宜家平均每周出口2000多个高柜，这有力地证明宜家大力发展多式联运符合国家物流战略，走在了行业的前沿，也尝到了甜头。

宜家在中国的每个业务团队都以最大的热诚，为疫情防控、经济发展做出切实的努力

大危机总能带来观念的转变。实际成果的展现，结合国家战略支持，全行业能力的提升，多式联运正迎来历史性机遇。

四、“合作伙伴”是战友

合作伙伴很重要，合作伙伴精神更重要。宜家一直倡导价值链以人为本，合作伙伴是为我们实现“为大众创造更加美好的日常生活”的基石。得益于这点，所有宜家的合作伙伴在疫情之中患难见真情，全力以赴，并肩作战。

疫情也让我们重新审视对合作伙伴的选择，这次疫情期间宜家之所以能交出一份漂亮的答卷，与优质合作伙伴密不可分。绝大部分的工厂和物流企业，都能在第一时间通过当地政府的检查，拿到批文，复工复产。这些都得益于宜家对于合作伙伴选择的高标准，得益于宜家一直倡导的合法合规、可持续发展。很多供应商都被当地政府认定为重点企业、诚信企业。

而宜家在抗疫期间也给予了合作伙伴极大支持。我们的合规部门不断收集政策信息，做最全面最专业的分析，并及时分享给我们的业务合作伙伴，让其得到最及时的政策分析和辅导，确保其得到他们最大的法律政策保障；宜家的欧洲总部管理层，定时和我们的合作伙伴沟通，并定时以邮件的方式肯定业务合作伙伴的努力，代表宜家表示感谢；财务部门加速对合作伙伴的放款，将付款周期临时从30天缩短到了13天，甚至提供贷款，确保服务商的现金流；业务部门第一时间给予合作伙伴防疫培训的支持，帮助服务商的员工在疫情期间保护自己……所有一切努力，体现了宜家真正将供应商视作一同成长的合作伙伴。

五、“居危思安”是后疫情时代应有的态度

疫情是降本增效最好的“竞技场”。提升运营效率，是疫情期间运力极其紧张情况下的重中之重。疫情给了大家一个最好的实战场景，使我们更加清楚地看到效率提升应该做什么。在平时资源充足的情况下，企业不会感受到提升效率的迫切性，但在疫情期间，如何能让每一车，每一人达到100%甚至超100%的产出，是每一个宜家供应链员工思考的问题。

回顾当时，团队每天用电话会议的方式讨论、反思工作方法，探讨一切改进的可能，并吸取多方意见，不断提升运营效率，包括变“线路安排运力”为“区域安排运力”，变“各车队安排运力”为“全盘运力统筹”，变“工厂先来后到装箱”为“严格按照装箱计划装箱”，变“一天一班”为“一天两班，变“被动解释”为“主动沟通”。我们欣喜地看到，经过这一场疫情的洗礼，不仅使降本增效落到了实处，团队也变得比以往更高效、更团结，团队的战斗力得到全方面提升。

疫情缓解之后，我们一直在思考一个问题：疫情期间能够达成的事情，协同合作、极致产出，疫情之后如何能延续下去？我们是否应该“居危思安”，把疫情期间所有迫于形势做到的协同、高效，用到平时的业务运作当中。其实，疫情的场景，完全可以作为平时的基础。我们更认识到，这一次疫情，是一次深刻提醒，提醒我们前方的路方向并不明了，我们将会遭遇更多从未遇到过，也无法预见的未来。那么，作为一支精干的业务团队，我们应该做到的，是为企业建立一个无论遭遇什么情况都能迅速应对的工作体系，也就是可以应万变的方法论。内部协同、行业合作、宏观调控、微观管理，这些抗疫期间宝贵的经验，都是我们需要进一步讨论研究的课题。

宜家内部正在尝试在一些特定区域和业务模式下，例如运力需求集中的区域和线路上，“模拟”疫情期间的极端情况，与供应链的合作伙伴一起，用70%甚至更少的运力来求优质供应链运营的最优解。“居危思安”能让供应链各部门在谈运输降本增效时感同身受，也能让降本增效有更明确的目标和行动。

这次疫情，让很多企业的供应链管理者意识到，平时被认为是“辅助功能”的物流，其实是供应链的血管。在血管通畅时，各器官几乎不会察觉它的存在，而当血管堵塞时，再强大的心脏也无法向外输血。因此，物流团队在保障物流日常运作的同时，要时刻检查血管的通畅。笔者也呼吁所有的企业能重新审视物流的重要性，相关各方协同努力，不断改进“血管”的效率、稳定度、柔韧度和耐受性，保证各个“器官”的高效稳定连接，这样才能保障企业的生命力，确保企业更健康、更稳定地成长。