●梁瑞智

随着媒体融合的进一步深入，报业集团必须尽快实现全面转型。报业集团的转型，不但需要足够的资金支持，而且需要开发新的业务、进入新的产业，从而产生筹资风险、投资风险。同时，媒体融合下报业集团必须重新构建经营模式、管理模式，也会带来较高的运营风险。因此，为了顺利实现战略转型，报业集团必须高度重视财务风险的管控。

目前，理论界和实务界在通过财务指标进行财务风险控制方面的理论研究和实践应用已经非常成熟。然而，仅通过财务指标的分析并不能防范全部风险，法人治理机构、企业内部制度、风险防范意识等非财务指标也会对财务风险产生影响，对这些非财务指标进行分析也是防范风险的必要手段。特别是我国的报业集团还存在着体制上的特殊性，揭示非财务指标中隐藏的财务风险并进行防范，对处于转型期的报业集团尤为重要。

一、报业集团的困境、机遇、挑战

当前，新媒体的快速发展给传统媒体带来了巨大冲击，报业集团正面临着前所未有的困境。2017年有16家报纸宣布停刊或休刊，2018年这一数字增长到了47家。不仅在中国，世界范围内的报纸也都进入了行业的“寒冬”时期。在报纸的发源地英国，2007至2017年，一共292家地方性报纸停办。

新媒体给传统报业带来的巨大冲击，除了读者被瓜分外，还包括发行和广告收入的大幅下滑。自2012年报纸的该项收入出现首次下滑后，近几年来报业集团广告收入持续萎缩，即使在2017年我国广告行业整体回暖之后，报业的广告收入额仍在继续下滑，而与之对应的是新媒体广告业务的持续大幅增长。不少专业人士指出，如果报业仍不能尽快找到适合的经营模式和产业方向，未来几年，报社的裁员乃至停刊将成为常态。

那么，随着大数据、云计算以及算法技术掀起的人工智能的浪潮愈演愈烈，报业的核心竞争力又是什么呢？经过多年的发展，报业集团不但拥有天然的资源优势，而且在内容公信力方面有绝对的优势。在转型期，如果能够在技术、传播、受众、平台的巨变中找到突破点，形成明确的产业经营方向和清晰的商业运作模式，必然能够吸引资本的注入，完成经营转型。

因此，媒体深度融合对报业来讲是机遇也是挑战。各级党委政府在政策、资金、人力等方面对报业的大力支持，必将引发这一行业从顶层设计到流程再造的新一轮革命。新媒体和多元化“非报”产业经营，包括跨界经营等，是报业集团拓宽产业、完美转型的必然选择。

二、报业集团非财务指标中的财务风险

（一）法人治理结构隐藏着财务风险

以市场化的方式进行经营和组织管理、按市场环境下企业的生存法则进行资本运作。按事业单位治理和按市场化组织管理，两者在一个组织机构内难以融合，给报业集团带来了相应的财务风险。

（二）财务工作职能和组织方式隐藏着财务风险

从财务工作的职能上讲，传统财务工作的主要职能是核算，以事后记录和分析为主。从财务工作的组织上讲，传统的财务部门是一个相对独立的部门，设置出纳、会计、税务、成本、监督（审计）岗等岗位完成各项财务工作。随着技术的进步和媒体融合的深入，财务人员虽然已经可以从繁重的财务基础核算工作中解脱出来，但是面对融媒体、面对媒体经营，传统财务工作的职能定位和工作组织、岗位划分已然不能满足行业发展对数据分析决策、业务财务融合、风险管理控制的要求。

（三）薪酬制度隐藏着财务风险

由于体制原因，多数报业集团仍然使用国家统一的事业单位或国有企业薪酬制度，薪酬标准市场化程度低。转型期的报业集团已经开始涉足新媒体和非报业经营领域，当前的薪酬制度与现实的报业集团多元化经营体系明显不符，带来的结果一是不能吸引优秀的紧缺人才，二是不能体现关键岗位、骨干员工的价值，容易产生人员流失。同工不同酬、重资历轻贡献的薪酬制度，无益于工作效率的提升，无益于经营业务的创新开展，增加了报业集团的风险。

（四）员工思想意识弱化带来潜在财务风险

报业集团实现核心竞争力的关键是优秀的人员配置和强大有力的团队，内容生产需要团队、市场化经营需要团队、资本运作也需要团队。然而，目前的报业集团，即便是核心岗位的人员多数也由原事业单位转岗而来。长期在事业单位体制下工作的员工，习惯按照事业单位的规则处理业务，不少人觉得自己的工作是“铁饭碗”，缺少市场环境下的竞争意识。另一方面，由于体制环境问题，不少有能力、想有作为的人觉得在这样的环境中无法一展身手，人才流失严重。缺乏优秀的员工队伍，报业集团的核心竞争力难以实现。此外，为了帮助传统报业摆脱新媒体的冲击，政府近年来开始对报业集团进行财政补贴，而这些财政补贴大多被用于支付发行、采编费用或者发放员工工资，并没有被用于报业集团的长远战略规划上来。财政补贴只能治标不能治本，况且也不能保证纸媒不再有效覆盖主流人群后财政还能继续补贴下去。报业集团的大多数员工却没有充分认识到这一点，缺少危机意识和风险意识，导致在制定发展策略或执行策略时缺少长远布局，存在潜在的风险。

三、报业集团非财务指标的风险防范

为了控制财务风险，必须对影响财务风险的非财务指标进行修正。

（一）进一步完善报业集团法人治理结构

报业集团现有法人治理结构形式上健全，实质上缺位，必须尽快加以完善。除了必须摆脱体制的烙印，在股权融资、内部持股、合伙人制度等方面进行深入改革外，还需要按照现代企业制度进行制度设计，理顺治理主体的关系，使报业集团真正以“企业”身份参与到市场竞争中。

（二）转变财务工作的职能和组织方式

一方面，随着技术的进步，人工智能已经能够高效快速地完成传统财务核算的基础工作，财务工作的职能应当从核算职能转向管理职能，由事后记录转为决策支持、由单一管控转向价值创造，突出财务工作服务于战略分析和规避风险的职责；另一方面，在媒体融合的背景下，财务部门不应该再是相对独立的部门，必须与采编部门、经营部门等建立有效的协同联动机制，共同决策。在财务人员配置上，应根据业务财务一体化需求，重新设置财务岗位，划分岗位职责，以财务核算岗、资金结算岗、财务信息平台支持岗和财务运营管理岗等岗位代替原有岗位划分，完成核算型财务向管理型财务的转变。此外，财务部门应该参与报业集团的战略规划，拥有相应决策权，财务总监也应该是董事会成员。

（三）建立合理的薪酬制度

转型期的报业集团，旗下产业呈多元化态势，行业差别巨大。在薪酬制度方面，考虑到当前报业集团事业编制和企业编制并存的现实情况，可以采取按需设岗、按岗定薪的办法，弱化事业编制和企业编制的差别，根据岗位职责进行业绩考核，实现激励和约束的目的。对于市场化经营程度较高的部门或产业，可以借鉴市场化薪酬分配机制，适时引入职业经理人。

（四）成立风险管理部门

随着媒体深度融合，广告已不再是报业的经济支撑，取而代之的是新媒体及多种“非报”经营产业，流量变现、资本运作等逐渐成为报业集团转型发展的关键词。转型过程中，各种融资、并购、重组、资产剥离，以及除此之外的多种非财务因素，特别是新旧体制及制度的冲击和碰撞，必将给报业集团带来筹资、投资、运营等多方面的风险。另一方面，媒体融合后信息的传播渠道、速度、数量都发生很大变化，信息的隐秘性和不对称性也更加突出，可能出现的风险也随之加大。因此，成立专门的风险管理部门对于规避和防范包括财务风险在内的各类风险十分必要。风险管理部门除了要建立系统的风险应对机制外，还应该加强全体职员的风险防范意识，从源头上防范风险。