蒋明霞，许 彤

（中山职业技术学院，广东 中山 528404）

一、永安公司的家族式管理

从永安公司的管理架构中，可以看到它的领导权集中在郭氏家族手中。这种家族管理模式体现了香山文化中所承袭的中华民族文化中注重亲情的传统。家族主义、相互的责任是儒家的重要价值观念，这些重要观念包括“和睦”“相互的责任”“等级与家长主义”“改革与进步”等。海外华人社会通过教育、风俗习惯和社会活动把这种儒家的价值观念进行传承。香山人特别注重家族关系、同乡关系、亲朋关系，这些价值观念使得香山人更为团结。活跃在19世纪和20世纪初中国各通商口岸的“买办”，也主要是香山人。

香山人相互提携，进入到各大洋行做买办。所以，近代中国的买办群体主要来自香山。如唐廷枢、唐廷植、徐钰亭、徐荣村、徐润、郑观应等人都是香山人。徐钰亭和徐荣村是兄弟，徐润是徐钰亭的儿子，莫仕扬、莫藻泉、莫干生一家祖孙三代都在英商太古洋行做买办。一方面，通过家族关系、同乡关系、亲朋关系介绍进入洋行做买办，是这种家族、同乡、亲戚朋友关系的结果，同时又进一步密切了家族、同乡、亲戚朋友关系。另一方面，香山人离开家乡外出打拼，有了这种同乡关系，能摆脱势单力薄的处境，亲情、家族情、同乡情是可以给予合作和依靠的力量。

郭氏家族控制着永安公司的领导核心。郭乐本人是永安公司的总监督，指挥着香港、上海、澳洲三地永安公司的经营。郭氏几兄弟及郭氏族人负责管理各地永安公司。其中，郭泉负责管理香港永安公司，郭顺负责管理永安纱厂，郭葵原负责筹办上海永安公司并计划担任司理，后因其在上海公司开幕前病逝，才由香港永安公司副司理杨辉庭接任。郭乐在永安公司的领导中具有绝对的权威。这是一种“金字塔”形的组织和“轴心型”的管理。这种组织分三层，在永安公司的人事安排中，最高级的职位首先是安排自己家族中的人，下一层安排与家族有地缘或姻亲关系的同乡，最底层的一般员工常常以同乡为主或同乡介绍的人或者是没有关系的人。在筹办上海永安公司时，在重要岗位担任职者都从香港调来（郭氏家族的香山县同乡），主要由股东及其亲属介绍。永安公司的这种家族管理模式具有一个最大的优势是团结力。员工与公司“患难相依”“同舟共济”，愿意勤奋工作使企业迅速和蓬勃发展。所以，永安公司在发展的困难时期，公司领导和基层员工能拧成一股绳，团结共进，加上郭氏家族人丁兴旺，为永安公司的传承发展奠定了良好基础，这点相比四大百货的其他三家公司更具优势。

二、永安公司的经营优势

（一）货源的保证

作为一家百货公司，充足的货源是重要的竞争优势。永安公司经营的是“环球百货”，它能够引领潮流，并且做到“凡顾客叫得出名字的商品尽有”。在永安百货陈列的商品，种类丰富，琳琅满目，凡人们生活必需用品应有尽有。为保证货源，永安从多种渠道进货。永安经销的国外名牌商品主要从洋行或批发字号进货，或是通过外国旅行推销员获得一些国外新产品信息。永安公司销货量大，它也直接和外国工厂建立联系，由国外厂家直接供货。此外，永安还在国外设立办庄，永安公司在日本、英国、美国都设立了办庄，通过办庄把国外优质产品引进国内。有了国外高品质的货源作保证，永安公司能够吸引高端客户，具有自己忠实的顾客。在永安公司的经营原则中，有一条叫作“货如轮转”，就是商品要像车轮一样不停地转。郭乐认为，商品快速周转才能给公司带来更多的利润。一方面，永安公司在“办货”上下足了功夫。永安公司有货源保证，能采购到满足顾客需求的商品，使商品有销路，没有销路的商品就会积压下来；另一方面，在“推销”上下功夫，促进商品的销售。

（二）“以顾客为上，心中有人”的服务理念

在永安公司的经营理念中，顾客就是上帝，一切为顾客着想，“千方百计让顾客称心如意”。永安的这种理念在当时是很先进的，而我国直到改革开放的80年代，很多企业才有这样的思想。作为商业企业，永安公司注重从顾客的角度去思考经营问题，不断改进顾客服务，追求与顾客建立良好的供求关系。在永安公司大楼从一楼到二楼的楼梯间，有一排用霓虹灯制作的英文字，内容意思是：顾客永远是对的。郭乐认为，获得顾客的信任是百货公司持续发展的关键。在这种服务理念下，永安公司把它转变为对营业的要求，制订了严格的规章制度。如招聘的营业员要有良好的形象，需要经过语文、算术、形象等科目的考核，英语也是必考科目。制订了《员工服务准则》，《员工服务准则》对营业员与顾客接触的具体细节进行详细规定。郭乐本人还经常巡查商场，发现问题及时处理，对于违反规定的员工严肃处理。对顾客服务的严格要求使永安公司在四大百货公司中树立了鲜明、良好的服务形象，员工的优质服务给顾客带来优越的购物感觉。

（三）多元化的经营

永安公司从蔬菜水果经营起家，发展百货业以及后来的扩张，逐步进行多元化经营。在永安公司的经营中，多元化是一大法宝。通过多元化发展，永安公司有效地利用了剩余资金进行再投资，扩大市场。多元化发展还使公司的投资多样化，分散投资风险，很好地抵御了外部威胁。

在香港经营的早期，永安公司就储备了大量的物业。公司在德辅道中收购的店铺东起冠士街，西至文华街，南由德辅道中门牌207号至235号，北达康乐道中104号至118号，前后店铺共30间之多，占地约四万方尺。这些物业随着香港人口的增多，物业价值也得到了极大的提升。永安公司把其中的一些物业出租，收取了可观的租金。永安公司从1915年创办水火保险公司开始涉足金融业，1925年创办永安人寿保险有限公司，1931年创办永安银行，在金融业的触角越来越深，为永安公司的发展积累了资金基础。1919年香港永安公司收购维新织造厂是涉足制造业的一次新的尝试，为其在1921年在上海创办永安纺织公司奠定了基础。在反对购买日货，发展国货的背景下，永安纺织公司的经营蒸蒸日上，成为仅次于申新公司的第二大纺织企业。永安公司多元化经营的范围包括百货业、房地产业、保险业、银行业、制造业、酒店业、物流业（仓库）和娱乐业等。

（四）资金的支持

一个商业王国的持续经营，离不开资金的强大支持。郭氏作为一个世代务农的家族转入商业，创办永安果栏。起初自有资金并没有多少，但是企业发展成长为一个庞大的商业王国，就需要大量的经营资金，资金的持续支持是企业发展的源泉。永安公司从创业开始，就注意资金的筹措，永安公司的资金来源主要有两个方面:

一是对外广泛招募资金。由于郭氏家族的良好信誉以及永安公司在华侨中的品牌影响力，每次永安公司对外招股时，总是能够得到广大华侨的积极响应。比如在创办上海永安公司时，郭氏家族出资额仅为14.05万元，占比5.6%；香港永安公司出资额为50万港币，占比20%，两者加起来为25.6%。而在社会融资中，共吸引1475名股东，投资资金185.95万元，占比74.4%。其中华侨投资164.31万元，占全部股本的65.7%。后来在创办上海永安纱厂时，由于得到了广大华侨的积极响应，未满2个月，原计划的300万资本额就超额了，郭乐兄弟增加至500万，结果又超额了，直至最后增加到600万元。永安公司开办新的企业都能很快地解决所需的资金。

二是通过联号企业相互提供支持。永安公司在澳洲、香港、广州、上海及东南亚都有自己的联号企业，涉足商业百货、金融业、酒店业、房地产业、制造业等多个行业多元化经营。以香港永安公司为核心进行集团化经营。不同行业的发展使公司的流动资金得到补充，联号企业间资金相互周转，相互支持，使得永安公司不断发展壮大，成长为一个商业王国。当内部某个联号企业需要资金周转时，可以方便地调用集团内其他联号企业的资金来支持。

三是永安公司注重商业经营和金融业的结合。从澳洲创办永安果栏不久，为方便同乡，永安果栏就帮助乡亲把澳洲辛苦赚的钱汇回家乡，本是一件助人为乐的好事，结果这样一来，永安果栏集中不少乡亲们的闲散资金，为永安的经营提供了宝贵的流动资金。在尝到甜头之后，永安公司在香港创办百货公司时，就同时开设金山庄，吸收侨胞储蓄。1910年，在家乡中山石岐设立银业部。1915年，又开设永安水火保险公司，在广州、上海、武汉和新加坡等地设立分局或代办处，吸收了大量的社会资金。利用永安公司自己的金字招牌，自设银业部，不仅减少了公司向银行借贷的成本，又可以为本公司的经营融资。

在永安公司的资金来源结构中，有一个显著的特点是郭氏家族以极小的股份控制了整个永安公司，这在国内一般企业中是罕见的。比如永安纺织公司的原始股东有5302户，其中郭氏家族22户，投资金额为153500元，仅占全部资本的2.56%；永安资本集团的6户联号企业投资金额1167000元，占全部资本的19.45%；其余散户5274户，投资金额4679500元，占全部资本的77.99%。郭氏家族以2.56%的少数股权控制了600万元的永安纺织公司，少投入获得大效益。

三、永安公司的竞争策略

（一）与外商百货公司的竞争

大型百货公司来源于西方资本主义国家，是近代资本主义商品市场繁荣发展的产物。上海的开埠，使上海成为世界商都，洋人大批的进入上海，洋货的消费也进入大上海。上海的商品市场日渐繁荣，精明的商人也希望在上海市场中分一杯羹。在近代上海，除了华侨资本的四大百货，还有外国人开办的四大百货，包括福利、泰兴、惠罗、汇司等四家。这四家都是英商开办，成为外商在上海销售洋货的重要据点。

永安公司经营以“环球百货”为主，自然与外商百货公司成为竞争对手。为了与外商百货公司进行竞争，永安公司采取了以下几个方面的竞争策略：一是低价销售。为了吸引外国顾客，永安公司把外国人喜欢消费的商品以尽可能低的价格进行销售。如外国人喜欢吃罐头食品，永安公司把利润压到几厘钱，有三四十种热销罐头食品甚至不赚钱。虽然罐头不赚钱，但是通过这样的手段吸引外国顾客来到永安公司，往往会带来其他商品的消费。二是主动联系顾客。每当圣诞节前，永安公司就会派人去外国人家里挨家挨户送产品价格宣传表，还常在国外杂志上，刊登受外国人喜爱的商品广告，吸引外国顾客前来消费。三是作为市场补缺者的角色提供商品。永安公司注意观察外商百货公司经营的商品，发现在厨房用品销售中，外商百货公司只喜欢经销一些大件的厨房用品，但对于厨房内需要的木勺、打蛋器等各种小件厨房用品则不提供。永安公司就购进此类小商品，吸引外国人来购买，从而带动了其他商品的销售。四是稳定客户。由于越来越多的外国人来永安公司购物，永安公司给老客户送“折子”。拥有这种“折子”的外国人往往是信誉好的高端客户，这些客户可以先拿货后结算，这样就把老客户稳定下来了，仅两三年时间，就有“西折户”200多户，至1923年，永安公司的“西折户”达到了1000多户。五是增加营业时间。外商百货公司每周营业时间是5天半，而永安公司只有周日休息。同时，永安公司在营业日里开门更早，打烊更晚，营业时间更长，这样也方便了顾客前来购物，争取了消费者。

（二）与华商百货公司的竞争

在近代上海的百货业，谈永安公司，不得不谈到其他三家百货公司如先施、大新、新新，这四家百货公司被人们一起称为“四大百货”。这四大百货公司有一些共同点：首先，四大百货的创办人均为香山同乡。先施百货的创办人马应彪是香山沙涌人，新新公司的创办人李敏周是香山石岐人，大新公司创办人蔡昌、蔡兴是香山县上恭都外容茔乡（今属珠海市金鼎镇外沙村）人，永安公司创办人郭乐是香山竹秀园人。其次，创办人皆出自贫下中农，家境微寒，也未能接受过系统的教育。第三，创办人都有共同的出洋谋生经历，早年都是前往澳洲进行艰苦打拼，白手兴家，然后回国创办商业。第四，四家百货公司的经营品种和顾客对象雷同，营业场所都在南京路上。四大百货中先施公司最早在上海创办，比永安公司还早一年。新新比永安公司晚八年，大新公司到1936年才开幕。四大公司都在上海经营百货业，为了各自的利益，各公司在上海南京路上明争暗斗，上演了商业大战。各家公司都有自己的特色，如先施公司实行自有品牌，首先设立“不二价”。永安公司开展电邮业务，以优质服务、大减价为竞争手段。新新在商场首装冷气设备，还建造玻璃房电台，成为一大亮点。大新营业场所规模最大，安装轰动一时的国内首部自动电扶梯，从铺面商场连贯直达三楼，招来大批顾客，并在地下室开辟廉价易耗品商场。

四大百货公司的创办人都是香山同乡，相互之间都有些渊源。郭葵的长子郭棣活娶了马应彪的女儿；新新公司的李敏周在永安纱厂有股份；郭顺是新新公司的董事；新新公司的总经理刘锡基曾任先施的副经理；郭标、蔡兴是马应彪筹资创办先施时的12个合伙人中的成员。在澳洲，郭光的永安果栏与马应彪的泰安合作，创办了“生安泰”商店。大新公司的蔡兴、蔡昌早年在澳洲与马应彪共同经营果栏。后马应彪分别在香港、上海先创办先施百货公司获得成功后，郭乐也追随马应彪来到香港、上海开办永安百货。新新公司的创办人刘锡基原是先施公司的发起人之一，后由于内部争权内讧，才离开先施公司另起炉灶创办新新公司。但是，虽然永安公司在经营商业的时间上晚于先施公司，但是永安公司后来者居上，超越了先施公司，成为四大百货公司中经营规模最大，经营业绩最好的百货公司。

在早期，上海南京路只有永安与先施两家相邻的华商百货公司，所以长期以来都是永安与先施两家相互竞争。为了与华商百货公司进行竞争，永安公司采取了以下的竞争策略：一是激发营业员的积极性。在永安与先施两家都开展大减价活动季时，除了降低商品价格吸引消费者，为了调动营业员的积极性，永安公司还给营业员发放“生意奖金”，对于每卖出了1000元商品的营业员额外奖励2.5元，使得营业员促销的积极性大为提高，为推销商场的产品不遗余力，有效地促进了销售。此外，永安还给有经验的员工提供公司“股票”，让他们享受“受职股东”的待遇，激励员工。二是提高营业员的能力。永安公司给待遇相对其他华商百货公司高，更能留住员工。同时，永安公司重视员工培训，较少调动营业员岗位，使一线营业员的商品知识更专业，对商业熟悉。而先施公司却因为害怕员工被挖走而经常轮换营业员，造成营业员业务不熟练、专业性不足从而失去一些客户。三是引进独家经销商品。永安公司通过在国外的办事处，了解国外市场的动向。常常独家垄断一些货物的花色和品种，形成自己经营品类的竞争优势。先施、大新的老板们曾向永安提出，由永安公司一起为三家公司向国外厂商订货，永安可以从中收取佣金，但永安公司不予合作。四是打压竞争对手。如先施公司低价发售礼券时，永安公司派人去分批购买先施公司的礼券，再用礼券去买进先施公司的商品，专门买先施公司的热销货。这些热销货的利润很薄弱，使先施公司亏售。对于新新这类新进的竞争对手，永安公司利用自己资金雄厚的实力，经常进行大减价和“猜豆得奖”等办法，抢夺顾客。此外，永安公司还专设“特价部”，特价一般市民经常消费的商品。五是商品的区别定价。对于和其他公司同样的商品，永安公司把价格定得很低，给顾客一种感觉是同样的商品在永安要更便宜。而对于永安公司独家经销的商品，永安就把价格定得很贵，以获取高额利润。

（三）与专业性商店的竞争

专业性商店是专门售卖某类商品的商店。这类能与永安公司竞争的商店往往是一些大的商店，如一些瓷器店、棉布店、珠宝店等。这类商家由于与永安公司的定位不同，竞争相对没那么激烈。针对这些公司，永安公司也有相应的竞争策略：

其一，错位竞争。即使经营同类产品，永安公司与一般的专业性商店的产品定位不同。如瓷器店主要售卖家用的普通瓷器，而永安公司则主要经营售卖给上流阶层需求的瓷器，比如陈设、送礼以及高档家用瓷器。又如棉布店主要的服务对象是普通居民用的中低档货，而永安公司提供给顾客的主要是高档的进口布料。通过不同的产品定位来引导消费者，稳定自己的忠实顾客。

其二，低价吸引顾客。永安公司通过压低某些商品的价格吸引消费者到来，从而使顾客产生其他的消费。如对于外国人喜爱的罐头食品，永安公司就尽可能地压低价格，吸引外国顾客前来消费。对于罐头食品的专门商店，因为只经营罐头食品，价格无法做得和永安一样便宜，商品又没有永安公司丰富，因而无法与永安公司竞争。

其三，打质量牌。对于商场售卖的同类商品，永安公司则通过提高产品质量来获得竞争优势。比如鞋子、雨衣等。这类商品往往是由商店自设工场或特约工场来生产。永安公司通过雇佣一流的技工或委托一流的工场来生产，不仅生产出来的产品质量好，款式也新颖，甚至价格也更低。

其四，采取灵活的销售方法。在永安公司开业以前，早已有一些经营多年的专业性商店，比如绸缎店等。这些商店规模很大、与供应商产销关系密切、商品品种丰富、也拥有一批稳定的上层顾客。为抢夺这批顾客，永安公司采取了灵活的销售方法，赶在商品上市季节前就开始销售。如对于夏季的薄绸缎，在春季就开始销售，争抢市场，在夏季的旺季就打折出售，而在将要过季时就削价推销。这使得一般按部就班的传统绸缎商店无法与其竞争。

其五，“不二价”。当时在上海，商品买卖盛行讨价还价，价格无标准，买方与卖方相互斗智斗勇，尽管最后成交，买方往往也不知自己是否真的买得值。比如对于一些专售金银首饰珠宝的商店，这些商店都是一些品牌商店，商品利润很高。永安公司聘请业务经验丰富的行家来担任售货员，价格一般只在进货价上加价50%，进行明码标价，不讨价还价。在商品售出后还可以退换货，承诺“货真价实”，获得了顾客的信任，很快的与这些珠宝商店并驾齐驱。