王芳玲

（甘肃建投兰州新区建设管理有限公司 甘肃兰州 730000）

0 前言

随着社会经济的不断发展，建筑市场的竞争日益激烈，承揽项目难度越来越大，一些大中型项目不得不变成为设计施工总承包的模式承揽。设计施工总承包这种模式的项目一般体量大，参建单位多。然而规范化质量、安全管理将难度更大。本文结合几个设计施工总承包项目管理的实际情况，探究设计施工总承包项目施工过程的质量管理。

1 设立质量管理体系

1.1 机构体系设置

建立公司质量管理职能部门即工程管理部，再由公司管理职能部门牵头成立项目工程指挥部，项目指挥部人员必须由业务能力强、施工管理经验丰富的施工、安全、质量、技术、资料、安装等管理岗位的人员组成。各参建单位设立各自的施工项目管理机构，将各施工项目机构又分成整体项目的若干个施工标段。指挥部协调解决配合各施工标段、监理、设计单位在施工过程中出现各种问题。

1.2 建立质量检查制度

为了提高工程的施工质量，及时消除质量隐患，贯彻执行“百年大计，质量第一”的方针，制定如下的检查制度：

1.2.1 月度检查

工程管理部配合指挥部每个月月底对所属在建项目施工段进行以工程质量、安全生产为主的综合大检查，检查是将公司三年“工程质量提升行动”、公司各类文件、公司在项目管理方面的要求落实情况纳入检查范围。

1.2.2 专项、日常巡查

工程管理部每月除参加月度检查外，不定时到施工现场巡查工程质量（整改）情况，掌握质量动态，对存在的质量问题是否采取针对性有效措施及预控措施。各施工段负责人、指挥部质量负责人平时不定期抽查各施工段日常质量管理工作，进行现场的日常巡查。

1.3 建立质量会议制度

各项目指挥部每半月召开一次质量专题会议，指挥部所有成员、各施工段负责人、技术负责、各施工段专职质量管理人员参加会议，各施工段负责人汇报本月质量情况及需要解决的问题，指挥部质量负责人就一个月内各项目存在的质量问题进行通报，指挥部就存在的问题提出具体的质量管理要求，并借此协调解决各施工段存在的问题。

1.4 建立创优、奖惩管理办法

（1）对在月度综合检查中排名第一的项目部，公司将对施工段所属分公司在全年度每次本项目工程款支付中增加应付工程款的1%，如若连续排名第一，采取累加支付（第一次增加应付工程款的1%，第二次增加2%，以此类推）；同时作为公司年度优秀项目经理部（优秀项目经理）评选及下个项目内部招标评比打分的重要依据之一。

（2）对在月度综合检查排名倒数第一的项目部，公司将对施工标段所属分公司全年度每次本项目工程款支付中滞留应付工程款的1%，若连续排名倒数第一，采取累加扣除（第一次扣除应付工程款的1%，第二次扣除2%，以此类推）；待项目部对存在的问题彻底整改完成后，并报指挥部复查合格，滞留工程款在后期付款中予以支付。

（3）各施工标段对已进入回访维修的项目，不积极组织维修的，该施工标段与公司所属的所有项目工程款一律停付；拒不维修的，由总承包自行委托其他施工标段进行维修，维修费用从该施工段所属项目工程款中直接扣除，造成严重后果及恶劣影响的，该施工段所属维修项目的质保金将不予支付，由该标段承担造成的所有损失及后果，并对该施工标段进行通报、批评。

（4）由指挥部牵头安排某个施工标段负责整个工程奖项的申报，若顺利完成评选，将对该施工标段所属分公司在年底工程款支付中，增加应付工程款的2%。

2 建立质量责任制

（1）公司总经理为质量第一责任者，主要是建立健全各项管理机构，贯彻落实省、市政府重大决策及部署，负责统一指挥、安排部署措施，加强解决质量管理中出现的重大质量问题。不定时深入施工现场进行质量检查，督促质量措施落实、具体责任到人。

（2）质量管理职能部门（工程质量管理部），落实公司质量管理措施及制度，及时给公司汇报各承建项目中的质量问题，参加质量责任制度的编制，对公司内各承建项目进行阶段验收的复查，定时对公司所承建的项目进行质量检查并及时解决检查中出现的问题，并处理各个项目指挥部所上报的质量方面等的问题。

（3）指挥部质量管理负责人监督，检查各施工标段的质量管理体系建立健全，严格执行“三检”制度及“样板引路”制度，实现整体项目统一标准化管理。检查各施工标段平日的施工质量问题，对施工过程中出现的质量问题下发整改单及时整改，对一些同类问题通知各施工标段的质量员开会学习，以免在其他的施工标段出现。

3 质量日常管理

3.1 典型问题治理

工程管理部结合历来工程施工经验，对典型工程质量通病进行了统一的分析、制订了《工程质量通病防治手册》，下发各施工标段，指挥部质量负责人日常督促各施工段参照质量通病防治手册，做好典型质量通病的预防及治理工作。

3.2 标准、规范、法律法规、政策、文件学习

工程管理部资料负责人统一收集及下发各类标准、规范、法律法规、政策、文件，各项目指挥部质量负责人负责宣贯及学习。

3.3 阶段验收

严格按照国家现行验收标准，对基础、主体、节能、竣工四阶段进行检查验收，指挥部督促各项目施工段对工程质量进行巡回检查及验收资料的收集工作，并报所属公司及集团公司技术质量管理部门进行预验收，验收过程中存在的一些质量问题，各标段按质量规范的要求进行整改，整改完后上报指挥部质量专业管理人员复验。

4 质量教育培训

4.1 培训学习

为切实提高工程质量水平，打造精品工程，提高管理人员的专业技能。工程管理部结合现场实际情况，每周组织一次质量学习会，学习内容根据现场施工进展情况决定，如土方开挖、筏板钢筋绑扎、混凝土浇筑、墙柱钢筋绑扎、模板施工等。学习时抓重点问题，如土方开挖的顺序，怎么确定放坡系数，开挖过程中需要注意的哪些事项，开挖完成后怎样检测基坑变形等；筏板钢筋绑扎过程中主要学习16G101-3图集，主要学习钢筋搭接位置，搭接长度，锚固长度的算法等。每次学习完进行闭卷考试，检测学习的效果。

4.2 投诉管理

工程管理部设专人具体负责工程质量投诉的受理登记工作。对收到的投诉事项，应当区分情况，进行详细的记录和登记，第一时间与业主方进行联系和对接，并督促相关责任单位安排专人进行现场查勘，进行妥善处理。

5 现场质量管理

指挥部在施工准备前，对整体项目的各施工工序提前预控，设置统一的样板区，每道工序必须按样板标准验收后，进入下道工序的施工。

现场质量实行逐级管理，各施工标段专业质量管理员管理各自标段的施工质量，指挥部专职质量管理人员配合各施工标段检查，验收工程中每道工序。工程管理部管理人员对整个工程督促检查，责任到人，落实到实处。

指挥部专业技术负责人，对接各施工标段施工过程的有关图纸问题，规定每周某日上报施工过程中图纸问题，然后跟设计负责人沟通对接，决定时间进行图纸会审，制定具体解决方案。

6 结束语

综上所述，施工设计总承包管理的模式实现了项目质量和工期的综合管理目标，尤其是对项目公共区域的施工现场、食堂、宿舍的管理，有效地节约工程成本。