苗 野

（中铁十九局集团有限公司国际建设分公司，北京 100176）

1 工程概况

吉杰勒钢厂项目施工范围为DRI 土建部分（标段I）、营区建设、混凝土供应与服务。初始合同13 140 万元，合同工期26个月。业主为Algerie AQS SPA，监理单位为西班牙IDOM 公司。设计单位为美国MTI、意大利PW 和西班牙IDOM 公司。主要工程量：土石方10.07 万m3，砼9 万m3，钢筋3013 t，预埋件419 t，桩基12 630 m。由于项目地处古河床和盆地，地质层含有卵石层与砂层，桩基施工过程中容易导致扩孔和坍孔，桩基混凝土超方数量大。该项目施工重点为大体积混凝土、预埋螺栓及高空作业。混凝土单次浇筑量超过4000 m3，施工组织和技术难度高。预埋件及预埋螺栓数量大、精度高，结构复杂。主控楼和钝化仓主体为框架结构，高度超过30 m，单位工程混凝土超过1万m3，是项目施工的重点。厂区对安全、人员和设备进出管理严格，给项目的正常实施造成困扰。厂区内有多个国家的公司同时施工，交叉作业和工序衔接紧密。

2 项目施工管理

2.1 项目成本管理制度体系

针对项目的特点、难点和实际情况，项目部制定了项目施工管理制度，完善项目施工管理监控流程。先后下发相关项目成本控制通知1 份，相关项目成本管理制度3 份，相关项目成本管理办法5 份。定期开展项目月度责任成本分析，开展盈亏情况分析，对项目责任成本管理情况进行分析总结，分析原因，采取有针对性的措施进行改进。

2.2 合同管理

采取多种措施强化项目合同管理，保证合同的正确性和有效性。项目的对上合同上移公司层面评审，对下劳务合同也上移公司层面审核，保证合同的合规比率为100%。对合同及时交底，保证合同的交底率为100%。

2.3 项目劳务管理

严控劳务准入机制，对劳务队伍准入进行审批和招标。规范劳务履约及评价，对劳务队伍及时进行信用评价，项目参与信用评价的法人单位共3 家，其中评定A 级2 家、B 级1 家、黑名单0 家。劳务队计价和结算及时上移送审。2018 年，项目共进场6家劳务队伍，其中在场施工劳务队伍2 家，已结算清场队伍2家，已结算为退场队伍2 家。项目对下计价均上报机关审批，经过机关审批通过后，项目才签订对下劳务计价单，对下劳务队均不存在清退损失、超计价拨款等情况。

2.4 责任成本管理

项目每月开一次责任成本分析会，根据现场情况做出总结和分析，针对问题制定解决方案。2018 年5 月底，公司督导组检查项目工作，针对项目的责任成本管理提出了存在的问题与不足，根据督导组的提出的问题，项目及时做出调整，再次细化责任成本管理。定期分析查缺补漏，积累经验实现创效。逐月召开责任成本分析会议，分析查找成本管理过程中的不足，发现偏离预算、超出正常支出的情况及时纠正，对责任成本管理工作做出阶段性总结。以项目本级、混凝土拌合站、营区建设、施工主体划分责任成本单元，分析各成本单元的成本开支情况，做到预算内可控。

（1）劳务成本控制。对下劳务单价方面，严格按照责任预算单价及公司指导价确定对下劳务合同单价。对下工程量方面，通过“五量计算”及“五量对比”严控对上对下工程量，避免对下超计量现象发生。劳务生产水平方面，依据现有生产定额，对施工队伍各工序进行功效分析，指导劳务队伍施工。

（2）材料节超控制。每月进行材料、配件、燃油等物料的验收、入库、出库等工作，同时进行材料、物资盘点，分析材料节超情况。对阿国市场材料价格行情统计、调查、分析，特别针对大宗原材料价格波动信息作出详细调查，尽可能降低材料采购成本，减少采购中的损耗。严控物资采购环节，实现区域范围共享。制定了各类物资管理制度，严格管控物资采购环节，做到无预算计划不采购，无招标比价不采购，在钢厂出行困难、安全形势紧张的情况下，以当地员工为主要力量，拓展采购区域，建立多个供应渠道，保证物资供应及时有效。当地钢筋材料价格上涨，项目及时与业主沟通，经业主协助，从厂区内AQS 钢厂采购低于市场价格钢筋3114.14 t，规避部分钢筋价格上涨风险，预计节省成本129 万元。厂区道路施工重点调查市场沥青供应情况，考虑路面工程数量小、时间短，拟采用专业分包模式。参考butec、daniel 公司已施工作业面情况，在当地寻求一家分包队伍，减少外汇支出，缩短沥青运输距离。

（3）机械设备成本控制。合理配置机械设备，以机械作业队为抓手，专业管理，常用设备重点考核，所有设备进行定期维护保养。建立自有设备及租赁设备台账，分别对自有设备的油料费、修理费、保险费以及租赁设备的租赁费，进行控制和核算工作。定期开展机械费用分析，找出存在的问题。截至2018 年7月，通过机械费用分析发现项目处于施工强度较大阶段，但目前中钢业主资金出现问题，导致部分设备配件、保养件采购不及时，使部分设备出勤率有所降低，同时也导致设备间接出现其他问题，增加了设备成本；设备管理人员欠缺，目前机械作业队队长为原现场负责人兼职，人员不足单机核算开展困难；针对现场施工常用设备进行巡查，发现小的设备问题及时解决；对泵车、吊车等常用设备尽量采用单人单机的管理方式；在后面的施工中采取相应措施进行改进，解决了相关问题，控制了机械设备成本。

（4）管理成本控制。每月进行各项管理费支出统计工作，按照公司下发的管理费预算严格控制各项管理费用开支，完成各月管理费节超核算工作。精简管理人员，计划对现有管理人员进行分流和轮岗调休，重要岗位做到不缺岗，一般岗位做好兼职管，减少管理费开支，开源节流。细化各项费用开支，主要材料重点掌控，结合项目2018 年施工情况，以脚手架、步步紧等周转材料为主，坚持先调剂、后采购，优先在区域公司内部合理调转；合理调配机械设备，使用机械提高使用效率，闲置机械尽早调转，为其他项目提供施工便利。

（5）拌合站独立核算。对拌合站当月发生的各类成本进行归集，测算实际生产砼单方成本，对比责任成本预算，具体分析影响成本的人、材、机因素，及时采取纠偏措施。

2.5 保险资源集中管理

本项目工程一切险及第三者责任险由业主（中钢）负责，项目主要集中管理人身意外伤害保险，由办公室负责日常工作。建立人员花名册，对正式员工、外聘员工、劳务工做出明确划分，定期更新并及时投保，确保所有参建人员享有人身意外伤害保险。

2.6 提质增效措施

项目进场以来十分重视整体的效益与管理，响应机关开展的“项目管理年”活动，积极采取各种措施提质增效、降低成本，提高项目管理水平，具体措施如下：

（1）项目组建了机械设备作业队，对项目的机械设备进行统一调配，派专人定期对机械设备进行保养维修，做好记录，做好机械的油耗统计，提高机械设备的使用效率，确保机械设备的故障排除，避免设备闲置和损坏现象发生。

（2）与贝佳亚连接线项目保持密切联系，将贝佳亚连接线项目作为吉杰勒钢厂项目的基地和中转站，最大限度使用贝佳亚连接线项目现有物资和设备，盘活资产，减少物资采购，降低吉杰勒项目的成本。

（3）结合现场实际情况，积极调查寻找当地施工能力强、信誉度高的分包商进行合作，大力推广属地化工作，一方面减少外汇支出，降低施工成本，另一方面也可缓解业主和当地居民对施工的影响；培养一批当地籍管理人员，积极协助中方管理人员开展工作；与当地的劳务公司建立合作关系，减少项目直接聘用当地员工发生劳资纠纷的风险，提高了阿工管理效率，缩减了诸如社保缴纳、工资领取等繁杂工作，节省人力资源。

（4）与厂区的各公司保持友好的关系，密切沟通，实现资源共享、资源互补，降低项目的应急性支出，减少交叉作业的相互影响，保障施工的连续性。

（5）合理调配人力资源，针对项目施工划分区域、施工节奏变化快的情况，适时的增减人力资源，避免窝工、待工情况的出现，减少不必要的人工费用支出。

（6）充分利用互联网平台，实现与公司及各项目数据、信息的共享，及时、准备了解市场信息，全面提高项目的管理能力。

（7）优化采购形式，依托区域公司实现地域采购信息共享，各项目物资信息共享，合理调配。盘活项目设备资产，与各分包商建立合作关系，拓展厂区内租赁业务。

（8）做好深化设计和施工方案优化工作，按区域编制可行的施工方案，过程中结合现场实际情况进行方案优化，降低施工成本。深入学习技术规范和施工图纸，总结工业类建筑shopdrawing 绘制流程，积累深化设计工作经验。

3 结语

吉杰勒钢厂以公司制定的项目管理手册指导项目规范化、标准化施工，努力提升项目基础建设、风险预控、人才培养等各方面的管理水平。注重项目的施工成本管理和提质增效，形成“厂区施工争第一、规范标准样样行”的项目管理氛围，充分发挥了企业对海外项目施工成本管理作用，取得了良好的管理效果和经济效益，可供类似海外项目施工成本管理参考。