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从“当当内乱”看法人治理机制

2020-02-04 06:36:05 《商界》 2020年1期

裴中阳

开栏

人言商场如战场,做企业如同行军打仗,但将帅齐备、粮草充裕、军士威武、装备精良之后,就能打一场漂亮的战役?非也,企业也要有自己的兵法。

孙子云:“用兵之法,无恃其不来,恃吾有以待也;无恃其不攻,恃吾有所不可攻也。”此句若用于企业之中,亦可。企业如果不能解决发展过程中所遇到的问题,将很难面对复杂多变的商业风云变幻。

自2020年1月刊起,本专栏将推出实用性系列文章以及工具包,以真实的案例加方法,帮助企业着重解决:品牌营销、组织变革、企业管理、区域经济等方面的具体问题。

“当当内乱”引发的社会焦虑

11月29日,当当网创始人李国庆与妻子俞渝离婚案在北京开庭,李称其诉求是离婚并平分股权。

回想一个月前,夫妻二人在社交网络上翻脸开撕,令人瞠目结舌。这家曾令人艳羡不已的互联网创业“明星夫妻档”,何至于此?

2010年,当当在美国纽交所成功上市;股东结构中,管理层持股32%,李国庆持股27.5%,俞渝持股5%。6年后,当当完成私有化,夫妻二人持股比例变成了五五开。后来俞渝建议,双方各自拿出一半股权给儿子,自己又代持了儿子手中的全部股权,公司最后变为俞渝持股64%、李国庆持股27.5%。

长期以来,同为当当联席总裁的李国庆与俞渝,不仅在公司管理决策上冲突不断,在家庭生活中也是苦恼不已。据说,2018年底海航收购当当泡汤之后,李国庆被赶出管理决策层,所以有了怒发冲冠的“摔杯子”镜头。

追根溯源,公众公司的背后都是家族控制(国企也未必例外)。企业如何优化治理机制,堪称具有普遍意义的“顶层设计”难题。

主要国家的法人治理模式分析

现代股份制公司的主要标志,一是自身具有独立的法人资格,这使得投资股东的原始所有权与公司法人产权(含控制权与经营权)隔离开来;二是公司仅承担有限责任,因而公司如何规范治理、防范运营风险具有社会意义。

从主要国家公司法人治理实践来看,往往推行决策权、监督权和执行权相互分离,并形成了各具特色的治理模式。

1. “重效率、轻监管”的美国模式

在2019“世界500强”榜单中,亏损大王竟是被誉为“美国商业象征”的通用电气,它在2018年巨亏223.55亿美元。

应当承认,这一悲剧在很大程度与美国“重效率、轻监管”的公司治理模式有关,其背后则是股权结构过度分散的难题。

据调查,美国50%公司的第一大股东持股比例不超过5%;道·琼斯工业平均指数30家成分股中,除沃尔玛之外,第一大股东平均持股仅为7%。

在美国,由于没有监事会或独立监察人制度,各项权力均集中于董事会暨下设的若干专业委员会,包括监督权在审计委员会、决策权与执行权在执行委员会,因而总体上呈现“一锅煮”格局。

该模式虽然运作高效,但缺乏监控和制衡,容易形成内部人控制与资本短期导向;聘任的独立董事不仅往往形同虚设,甚至同流合污。

2. “安全第一、职工共决”的德国模式

2018年2月,吉利控股以约90亿美元代价收购奔驰母公司戴姆勒9.69%股份,一举成为其最大股东,但至今未见李书福进入监事会(决策机构)的公开报道。

德国公司的治理机制非常特殊,简单讲就是实行监事会领导下的董事会负责制,而且职工代表的地位很高。奔驰监事会现有20名成员,其中社会名流与职工代表各占一半,绝非简单的“资本说了算”。

在德国,对总经理和经营班子其他成员的任命,由前任总经理、监事会主席和副主席(职工代表)组成的常务会提名,再由监事会审批;而且,德国经理会实行一致决策制度。

3. “平行环状”的日本模式

最初,日本企业的发展路径同样遵循母子公司垂直繁衍的模式。二战后,限于“独占禁止法”约束,企业之间相互持股比例不得超过5%,因而传统的垄断财阀要复活,只能靠相互之间的“环状”平行持股而聚集。由此一来,终极投资股东变得非常模糊,常务委员会(又称社长会)至关重要,它是由集团内若干核心企业总经理们组成的最高协调决策机构。董事会与经理层功能差异不大,因为董事长(社长)基本由前任总裁出任。

另外,日本的监察人制度独具特色,不实行监事会式的合议制,而由各位监察人独立行使相应职权。

4.“大而全”的中国模式。

选择并行董事会、监事会“双轨制”的国家,均未设立独立董事制度,而我国的法人治理模式明显带有“大杂烩”特征:

第一,股份制企业均要求设立董事会、监事会;其中,经营规模较小或股东数量较少的有限责任公司可仅设执行董事、监事各1名,分别向股东会负责。

第二,对上市公司与“新三板”挂牌企业等公众公司,要求董事会内部设立各专业委员会,而且对独立董事制度非常重视。

第三,监事会职权较弱,且与董事会下设的审计委员会分工不清。没有兢兢业业的董事会,何来专业、敬业的经理人?

如何重组、改良(家族)企业的“基因密码”?

世界上最健康长寿的家族企业,当推美国杜邦DuPont。创立于1802年的杜邦从制造火药起家,并在历次战争中大发横财。杜邦家族始终坚持“企业利益高于一切”,家族男性成员须从公司基层岗位做起,五六年后对其表现做出全面评估,如认为难堪大用就将其请出公司。

1967年底,科普兰把总经理一职史无前例地交给了非杜邦家族的马可。1971年,科普兰又将董事长职务拱手让出。1997年,杜邦家族持有公司22%的股份,而酿酒商西格雷姆持股24.5%。

2015年底,杜邦与陶氏化学达成平等合并协议,一举成为全球最大的化学公司,杜邦家族依然财源滚滚。

值得注意的是,通过设立(公益)基金信托方式既可以规避沉重的遗产税,又可以防范“富不过三代”现象。所以,“不将财富带进棺材”也是一种无奈。

反观我国企业、特别是民营企业,为什么总是难以基业长青?

首先,没有认识或不肯承认现代公司的社会属性,仍沿用个人或家族治理习惯。

其次,公司法人产权的独立性不够,漠视侵犯公司權益的危害性,总以为是“左口袋与右口袋”的问题。

最后,职业经理人的发育空间狭窄,导致公司决策权、监督权与执行权混为一谈。老爸做董事长、老妈任监事长、儿子当总经理,就是典型的“连体婴”。

不难发现,当当在美国上市期间,第一大股东是相对理性和稳定的管理层,夫妻二人谁能赢得管理层的支持,也就掌握了公司的控制权,就能将对方赶出公司。

家族控制的上市公司一旦退市,公司治理结构就会在一夜之间退化到原始的混沌状态。

“公司”者,公众、公开治理之谓也,“私心”当戒之。