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企业商学院建设运营三部曲

2020-01-25郭卫明雷金文

商业文化 2020年36期
关键词:商学院培训文化

郭卫明 雷金文

第一部曲:重新认识企业商学院

中国的商学院根据办学模式大致可以分为高校商学院、独立商学院和企业商学院(企业大学)。高校商学院,顾名思义就是各大高校下属的二级学院,比较好辨认,一般学院名称中都会有管理、商学等字样,比如清华大学经济管理学院、厦门大学管理学院、南开大学商学院;独立商学院是独立于大学之外的非营利性组织,成立资金一般来源于政府出资或个人捐资,前期一般会挂靠在某所大学名下,之后再逐渐独立,比如中欧国际工商学院(早期挂靠于上海交通大学)、长江商学院(早期挂靠于汕头大学);企业商学院,是由企业创办、为企业发展服务的商学院,如華为大学、万达学院、联想管理学院、蒙牛商学院。高校商学院、独立商学院这两类商学院可以颁发教育部认可的毕业证书,我们称之为“带证商学院”。

真正意义上的商学教育指的是MBA及相关的商学教育,对中国而言,纯属舶来品。国外第一所商学院是1881年在美国宾西法尼亚大学设立的沃顿经济金融学院,即现在的沃顿商学院。而直到1991年,我国才有国内9所高校经国务院学位办批准开展MBA教育试点,到目前不过30年。企业商学院的概念就来得更晚些,最早是由一些大型外企随着业务开展带入中国,1993年的摩托罗拉大学,后来是1997年的西门子管理学院、爱立信中国学院,2001年的惠普商学院。

改革开放以来,中国经济狂飙突进,我们观察到伴随着中国的经济发展,企业的培训也经历了多次的迭代:

改革开放以前,我国企业以国企为主,企业培训比较注重宣教、强化技能,能看到许多职工大学和夜大学。

改革开放之后到2001年前后(以中国入世为主要标志),中国企业多分布在产业(链)的低价值端,企业重心在发展业务,劳动者就是有效劳动力,“有问题再解决,头痛医头脚痛医脚”,企业内部的培训采用传统的“老带新”和简单技能培训就足以让工作展开,同时逐渐出现外派高管,主要是到高校,学习企业管理知识。90年代后期,培训市场上也逐渐出现了专业的培训服务商。

2001年到2008年前后(以金融危机为主要标志),入世后的中国经济又有了长足的发展,企业逐渐从产业(链)的低端向中端延伸,企业开始有转型需求,企业意识到只对中高层培训是不够的,开始向中基层延伸。这个阶段的培训百花齐放,站在舞台上的既有以标准化培训为主要内容的美系,也有以精益生产为主要内容的日系,更有“热血沸腾”为特征的港台系。

2010年前后(以中国成为世界第一的制造大国为主要标志),中国企业开始试图进入产业(链)的顶端,甚至在部分产业成为行业的领头羊,国内企业必须重新思考人才培养的问题,开始反思片段化、单点式培训的不足,开始借鉴德国双轨制、瑞士双元制职业教育模式,并借助蓬勃发展的互联网技术,试图建立成建制、成规模的企业培训组织形式。在此背景下,企业商学院迅速成为中国工商界领袖战略思考的热门议题。

(一)企业商学院是什么?

企业商学院在企业中的定位,业界有“心脏说”,“头脑说”,但我们认为这些论述更注重名词上的取巧。头脑和心脏在人体上的地位,是发动机,是中枢,缺一则其必亡,企业商学院欲戴其冠、难承其重。笔者在考察、研究、咨询和落地辅导诸多企业和企业商学院后,郑重地提出企业商学院在工商企业中的定位:“中枢骨骼说”(中枢骨骼内含神经、血液、经络、骨髓等系统),简称“脊柱说”。之所以采用“脊柱说”,主要是从企业商学院在企业发展中的作用以及企业中的地位,如同脊柱,重要但一般不被人注意。

有人说,大型公司才能建企业商学院,有人说企业商学院(企业大学)是企业发展到一定阶段时企业培训的最高形式。我们认为这样的观点难免偏颇。相对而言,大公司业务庞大更有办商学院的必要性,大公司资源丰富,办企业商学院也更容易。目前,大量的世界500强企业都建有各种形式的企业商学院。但每个企业不论大小都存在培训的各种形态,如果一个小企业能把握住企业商学院的关键点,一人公司(如智慧型、科技型)也办创办企业商学院。而与此同时,很多大公司的企业商学院运化(注1)不良,甚至有名无实,或是培训部换个牌子,或某个部门加挂个牌子,要么纯属空转,“生而不育,何以为家”。

(二)企业商学院的核心与灵魂

《亮剑》中说,“事实证明,一支具有优良传统的部队,往往具有培养英雄的土壤。英雄或是优秀军人的出现,往往是由集体形式出现而不是由个体形式出现。理由很简单,他们受到同样传统的影响养成了同样的性格和气质。例如,第二次世界大战时苏联空军第十六航空团P39飞蛇战斗机大队,竟产生了二十名获得苏联英雄称号的王牌飞行员。与此同时,苏联空军某部施乌德飞行中队,产生了二十一名获得苏联英雄称号的模范飞行员。任何一支部队都有自己的传统。传统是什么?传统是一种性格,是一种气质。这种传统和性格是由这支部队组建时首任军事首长的性格和气质决定的。他给这支部队注入了灵魂,从此不管岁月流失、人员更迭,这支部队灵魂永在。”

同样的,一家企业尤其是民营企业的企业文化或气质,往往是由创始人的性格和气质决定的。比如,业界流传“百度的技术、腾讯的产品、阿里的运营”,事实上,百度、腾讯、阿里都有完整的技术、产品、运营团队,但为什么大家只谈这些?因为这是他们的气质表现,是他们的企业文化表现。这可以溯源到创始人特征,百度创始人李彦宏是搜索行业大牛、技术专家,腾讯创始人马化腾是超级产品经理,阿里创始人马云既不会技术、也不太懂产品,死磕运营,成就超级运营IP。

因此,我们旗帜鲜明地提出企业文化是企业商学院的灵魂,企业家必须是企业商学院的院长或精神领袖。

(三)企业商学院的作用

企业商学院对企业有四大作用。首先是运化作用,企业商学院不仅能为企业造血(人才),也能输送、传导各种血液,比如通过商学院跨部门进行一体化协同,与客户建立战略协同、技术服务,为业务部门搭建业务交流沟通的软性平台;第二,润滑作用,可使复杂的企业组织管理体系更加顺畅,比如,通过企业商学院学习建立同学关系就有助于增进跨部门的合作、协同。企业是一个复杂系统,大企业好理解,小企业(如某些研发机构)也是“麻雀虽小,五脏俱全”。第三,保护作用,企业商学院将内部经验知识化、模式化,使企业拥有发展的独门秘籍。第四,文化耦合作用,比如戴姆勒-克莱斯勒公司的前CEO施仑普就认为:“企业商学院会联结两种对立的、可能含有敌意的文化,并通过循序渐进的相互渗透与灌输,形成全新的共同文化。”可见,在战略变革中,软性的企业商学院可以成为融合剂。在新经济环境下,企业组织更扁平,拥有文化耦合作用的企业商学院将会被进一步推向前台。

具体而言,企业商学院要在三个核心功能上发力。

首先、双核人才培养。企业商学院存在的目的之一就是帮助企业做到“良将如潮”,甚至不断培养出企业的CEO。1938年,在党的六届六中全会上,毛泽东同志明确指出,“政治路线确定之后,干部就是决定的因素”。同样的,企业战略确定之后,企业优先要解决的就是人才问题。

“21世紀什么最贵?人才!”

企业资源有限,应着重放在培养“双核人才”。什么是双核人才?我们提出双核人才,就是指企业现在及未来核心业务单元与各岗位业务骨干,与职务无关,可能是高管,或许是行业专家,甚至可能只是一个专员。双核人才的培养是为了解决企业长期发展过程中不同阶段人力资本的问题,助力企业战略规划落地。双核人才要培养成什么样?我们认为应该培养成在本岗专深且能深耕企业的复合型人才,即和君商学院提出的“T字型复合人才”,纵向要深,横向要广,纵向是专业知识和能力,横向是一般性知识和能力。

其次、文化传承。建设企业商学院,必须回答“为谁培养人”这个核心命题,就需要把企业文化的DNA植入到全员心中。企业商学院如果不能够深刻理解企业家精神、企业价值观、企业日常行为规范等企业文化的内涵,将企业文化的传承工作根植于企业商学院的方方面面,达到潜移默化效果,企业商学院迟早要走偏,培养的人才容易成为别人的嫁衣裳,这就违背了成立企业商学院的初心。企业用人,短期重才,长期要德才兼备,这里说的“德”不仅包括传统意义上的品德,更指对品牌的忠诚,对企业、对事业的认可。同仁堂把“炮制虽繁必不敢省人力,品味虽贵必不敢减物力”的生存信条作为必修课,从员工入职的第一天起,就会被反复灌输,从而产生一种无形的“魔力”,促使员工一丝不苟、精益求精地工作。

最后,灾备中心。企业发展过程中,所有人都可以离开,老板必须咬牙顶着。做一个假设,当企业遭遇困境甚至因突发事件倒闭时,如果你是老板,你会选择留下什么?如果只剩一个老板和一个企业商学院,企业还能卷土重来吗?我们认为可以!企业商学院存储着企业多年沉淀的知识体系,这是价值连城的智力资本。从这个角度说,企业商学院院长必须且应该由老板亲自担任。 2020年的这场疫情,让我们有了更深切的体会。

第二部曲 如何建设一家企业商学院?

企业商学院必须围绕企业整体经营策略与发展的需求,以企业经营为导向,关注组织绩效提升。因此,我们提出企业商学院建设顶层设计的四字指导思想:三教一统。

什么是三教一统?

“三教一统”的办学思想可以溯源到延安抗日军政大学(另篇单独详述),完全适用于指导企业商学院的建设。“三教一统”指的是教导、教研、教务必须要有一盘棋的思维,三者之间是“你中有我、我中有你”的关系,不能厚此薄彼、更不能孤立存在。

三教一统,花开三朵,各表一枝。

第一,谈谈教导。

教导要回答”为谁培养人”的问题。

教导的概念,具体来讲就是,企业商学院要能理解企业战略规划,要能领会企业家精神、核心价值观等企业文化的精神内涵,并落实到企业商学院的方方面面,培养出浸润着企业文化的人,达到企业文化传导的功能。

企业商学院首先是为企业培养人,而不优先为社会培养人,这点与“带证商学院”极大不同,企业商学院培养的人是要为企业战略目标服务的。企业商学院还可以为企业的客户服务,为企业的产业链上下游服务。

从实现教导功能的角度来讲,不仅思想要到位,更重要的是要在运营中把企业家精神、核心价值观、行为规范等企业文化内容具体化、形象化,做到喜闻乐见,这样才有可能做到落实到位。所谓喜闻乐见,就是要根据不同的部门、不同层级、企业上下游和客户的特点演化不同的演绎形式。

第二,谈谈教研。

教研要回答“培养什么样的人”的问题。

企业商学院没有大学教育那样现成的知识系统,需要根据企业的战略规划、企业的特点开发所需的内容体系。企业商学院教授的内容(知识、技能、案例),一方面,要根据企业的文化、战略、业务痛点来组织开发,必须做到实战实效;同时,还要将教导的内容比如企业家精神、核心价值观等企业文化内容巧妙地融入到课程中,教导功能才能真正发挥作用;此外,还需留意产教深度融合,吸收可以为我所用的内容。

教研不能轻易说“从哪里哪里可以直接搬来一整套培训内容”,说句重话,搬来的内容可能完全不能用,因为没有经过内部消化,可能文化不同、业务不同,强融必排异。同样的道理,经“教导”过的内容,即使被人拿走一些资料,如果对方有用,对方就等于在替我们培养人才。

第三谈谈教务。

教务要回答“培养的结果如何”的问题。

教务就是将教研、教导功能具体实现,这点可以参照成熟的学校教育的教务管理系统,其制度、流程已经非常严密,只要加以合理改造。为使培训能出好效果,教务系统必须制定一套符合现代企业培训管理的包含五大控制过程、十六大关键控制点的规范的教学质量管理体系。谈到培养具体的“人”,和君商学院已经打好样,比如,营销人才学什么?只学营销内容行吗?不行!应该采用“集体培训一人”的模式,除了营销,文化、生产、法务、人资、财务、董秘办……等各部门都要参与培训内容的设计。

总之,三教一统的办学思想目的是确保人才培养和企业发展战略是一盘棋,“三教”之间不能厚此薄彼。

四大建设

在三教一统的企业商学院办学思想指导下,要开展具体化、具象化的各种建设,主要包括了组织建设、文化建设、课程建设、队伍建设。

一、组织建设

组织是企业商学院在企业中的具体呈现,一个以“三教一统”为办学指导思想的、行之有效的企业商学院,我们认为他的组织建设主要包含四个方面:

第一方面,企业商学院的组织建设首先要建立一支有能力理解企业战略、文化、业务的,且由企业家亲自挂帅的专业企业商学院队伍。

第二方面,企业商学院要有一个超然的地位,应该在董事会之下,企业高管层之外,相对独立,能够进行独立运营。企业商学院尤其不能在挂在某个部门下面,尤其不能挂在人力资源部下面,否则在实际运行中,必然会成为挂着企业商学院牌子的“培训中心”或“培训组”。超然的地位有助于企业商学院不与其他部门产生新的部门隔阂,更也有助于共融式培养人才,能够真正培养出航母舰队式的多层次、立体化人才队伍。

第三方面,企业商学院最佳组织架构是矩阵式,表现为固态组织加动态组织。固态的组织架构就是二级学院(系),与大学二级学院以某个学科建设学院的思路不同,企业商学院的二级学院以培养某一类双核人才为主要思路来进行组建,比如可以成立项目经理学院(系)、新兵学院(系)等。动态的的组织形态,以TEAM(注3)形式存在,类似咨询服务小组。教导、教研主要采取动态的组织形态。

第四方面,企业商学院是没有围墙的学校。在企业内部,企业商学院统筹把培训、工、青、妇的职能向教化功能转换,形成教育管理闭环,变成真正的育成系統,解决员工个人和家庭的后顾之忧。对外,企业商学院应着力于产教深度融合(含联动职业资格证培训和学历教育)为企业解决前端人才供给问题,为上下游及关联行业提供咨询、培训服务等,将企业商学院的内部培训利益化、服务化,为企业塑造品牌、创造收入,为员工谋福利。

目前,已经有一些企业商学院开始尝试与传统学校置换学分,共同撰写商业案例。企业商学院的产教深度融合可以做很多文章,另文详述。

二、文化建设

企业商学院的文化建设类似于党校建设,具体解决“为谁培养人”的问题。一个员工在才能具备的情况下,能否成为企业真正的核心人才,要看他是否认可企业文化,有没有践行企业文化,真正实现文化建设的育人自育。

文化建设始终贯彻为企业培养人,而不是为别人培养的重任。在实现过程中,企业家精神、核心价值观、行为规范等企业文化要具体、明确、可以宣导的,不能仅是一个空概念或者模糊的认识。企业文化标准手册应固化下来,无论在表现形式上,还是在文字、图形、色彩、音乐、口号上,当然,可以不断迭代。

文化建设工程肩负着整个企业文化战略发展的重任,仪式感应该特别强,但是在表现形式上又需要让大家喜闻乐见,让不同层级的员工都能够共同接受。举个例子:阿里园区有一面战袍墙,挂满了“重要战役”的战袍,像双11,阿里会制作一件独特的战袍,参与战役的小二都会穿上一样的战袍,并高声喊出目标,表现出“此时此刻,非我莫属”的担当,也是对客户的承诺。反观当下很多企业,连荣誉墙都舍不得做,要么粗制滥造,要么有一期没一期的,员工的正能量都难以得到宣扬与满足。

企业商学院文化建设要能真正落地,在选拔干部或遴选双核人才时,企业商学院应该有重要一票或者占有一定的评价分值。这也是企业商学院地位需要超然的原因之一。更具体而言,企业商学院的院长、分院的院长应该老板、高管或者企业中对文化践行能起言传身教作用的人物来担任。

三、课程建设

课程是企业商学院培训内容的主要表现形式,课程建设主要应该理解为三大方面:

第一,整个课程建设不能眉毛胡子一把抓,更不能临时抱佛脚,应该在三教一统的指导下,围绕企业战略、业务痛点建构课程体系框架和知识体系框架,然后有序地完善知识库建设,并开发具体课程和知识。

第二,课程建设站位要高,在斗谱(注2)式知识单元系统的支撑下,根据企业不同梯次人才的复合型特点设计、开发专有课程包。

第三,企业商学院要极力避免“带证商学院”困境。“带证商学院”目前最大的“硬伤”是不够实战,很多商学院的教育滞后甚至脱离商业实践,普遍存在内容过于理论化、案例西化、老化的问题,有隔靴搔痒的无奈。企业商学院与企业发展相伴相生,要牢牢把握这个优势,课程要来自实战回到实战,突出实用和实效,否则就失去存在的意义。

课程建设在执行过程中,要做三件事:

第一件事,建立企业人才梯队的复合型知识结构目录。

第二件事,制定单个课程标准和课程体系标准。

第三件事,将沉淀的经验、技能、流程、场景、案例、企业文化、理论知识所形成的知识体系拆解成知识单元,按照知识斗谱排列,形成斗谱式知识单元系统。课程开发时,根据培训对象和培训目标,制定育成标准,不应头痛医头,而是充分利用斗谱式的知识单元系统,开发出标本兼治的课程知识体系。

四、队伍建设

一切的工作最终都要落实到人,企业商学院的队伍建设主要进行两大队伍建设,一个是运营队伍,一个是讲师队伍。

首先,讲讲师队伍建设。一方面要建立硬制度,各级领导、技术骨干都必须成为或都必须培养成为企业内训师,有相应的奖罚规则,比如,不能成为内训师且完成最低课程量,如果逢升职,可升职但不能提薪,待完成时再提薪。另一方面要鼓励并创造人人为师的局面,鼓励将培训变成重要手段,让企业从硬管理向软管理进化,以培训促进和带动管理。

接着,谈谈商学院运营团队的建设。企业商学院的大事小情都要经运营团队实现,或牵头,或监督,或躬身其中。既有课程、文化、教学这样的大块头,也有排课、跟踪进度、后勤这样大量的重要或不重要的琐事。因此,运管团队既要有提纲挈领、谋划框架的能力,也要有俯身落地的能力。

第三曲:如何运营企业商学院?

企业商学院最终都会化为日复一日的繁琐运营,运营是执行,运营是落地,是具体战术动作的集合。如果搞不好运营,再好的思想、理念也将化为泡影。为此,我们提出了做好企业商学院运营的十六字诀:不忘初心、喜闻乐见、用以致学、落地增效。

(一)企业商学院运营十六字诀:一、不忘初心

日常运营琐事多,我们经常看到的状况是干着干着就走偏了,忘记了企业商学院的目的。所以,我们特别强调不忘初心,企业商学院的初心,我们认为主要有三个:

第一个初心,永远为企业的战略目标服务。

第二个初心,永远为企业培养具有本企业文化DNA的人才。

第三个初心,以培养人才的方式为企业创造价值,不管是显性价值还是隐性价值,这个初心可以用来衡量企业商学院运营的效果。

二、喜闻乐见

企业商学院应该有一套站位高远的管理系统,但不能搞成生硬的组织和制度。在运营执行的过程中,要多以喜闻乐见形式存在,让员工感觉有舒适度,使大家都乐于参与。喜闻乐见并不等于迎合学员要求的一切,而是围绕培训目标进行教学设计,通过教学方法的改变,潜移默化地使受训者从“要我学”到“我要学”。

许多研究表明,在获取知识时,不同感官的功效大不一样,味觉约占1%,触觉约占1.5%,嗅觉约占3.5%,听觉约占11%,视觉可高达83%。若将听觉、视觉、触觉、嗅觉等功能要综合利用起来,接受知识的效果会更佳。因此,要做到喜闻乐见应在两个地方发力,第一是培训形式,第二是培训的内容。

培训内容中的企业文化更要注意传播方式,企业商学院应将企业家精神、核心价值观、企业日常行为规范形成一套朗朗上口、易于理解、通俗可行的企业文化系统,形成之后还必须根据对象的不同,以形式丰富多样、喜闻乐见的方式将文化创造地栩栩如生,让人易于接受,用温和的方式达到春风化雨。

三、用以致学

“用以致学”是企业商学院运营思想的关键认识。企业培训主要关注绩效成长,相对而言,学校教育中学习获得知识主要是滞后使用,所以往往表现为“学以致用”。企业更加务实,企业资源是有限的,没空等待,最好前脚学完,后脚就能上战场。

成人教育有成人教育的特点,根据诺尔斯的成人教育理论,成年人学习时,往往以解决问题为中心,对能马上应用的知识比较感兴趣,必须要感受到学习培训对他胜任角色或完成角色任务有作用,否则就没兴趣。这就要求企业商学院的培训必须实用、必须实战,必须有实效。360°全真模拟、OJT,真刀真枪、舞枪弄棒,怎么有用怎么有效怎么来。比如连锁企业中的店长是双核人才,一名好的店长可以带来更好的业绩。新人提拔当店长前,要接受《如何当好一名门店店长》的训练,就应该把门店店长会遇到的主要场景、要做的事项,掰开、揉碎了,按照重要性排序,一项项全真训练,做到训练与真实一样,让新店长一到岗就可以打70分,不仅能提高店长的自信,更重要的是为企业节约了大量的隐形培训成本。

“宜未雨而绸缪,毋临渊而掘井”,用以致学能否实现需要在内容体系和教研上有储备。

四、落地增效

落地增效是企业的要求,也是受训者的要求,更是企业商学院自身的要求。我们认为有四层含义:

第一层含义是企业商学院提供的培训实用、实战、有实效,或立即运用到工作中解决问题,或立竿见影地解决上下游部门之间、上级与下属之间或者平级部门之间的问题,或能建构员工对整个公司知识体系的认知。

第二层含义是企业商学院提高现有的人力资源,有效支撑了业务实现快速增长。

第三层含义是企业的文化DNA能“润物细无声”在员工心中培养出品牌忠诚、与企业共成长的愿望。

第四层含义是企业商学院要主动适应企业整体运营逻辑,我们一般推荐用价值贡献点数法提高企业商学院对企业各部门的影响力。

综上所述,落地增效不是单纯的某项技能提高,而是强化企业的知识管理,知识管理其最终目的是提高企业竞争力,提高企业的整体盈利水平。

(二)商学院成熟特征十六字诀:

我们认为可以用十六诀来衡量一家商学院的成熟度:组织为体、内容为王、文化为魂、运营为器。

一、组织为体

经典的组织理论认为,组织是一切管理活动的赖以存在的物质载体。管理过程学派代表人物哈罗德·孔茨更直白地声称“为了使人们能为实现目标而有效地工作,就必须设计和维持一种职务结构”。

企业商学院必须要有一个严密的组织系统。如果没有组织管理架构,企业商学院就没有落脚点,没有支撑体,必将沦为“牌子商学院”。

二、内容为王

被誉为“学习型组织之父”的美国管理学家彼得·圣吉在其学习型组织的经典著作《第五项修炼》中,有这样的判断:构建学习型组织的关键在于企业内部知识体系的形成并不断完善。

企业商学院知识系统的建立主要围绕企业现在和未来急需的人才特征进行,内容包括企业文化、经验、流程、技能、见解、理论、案例、场景等等。在实际操作中,我们根据便于操作又自成体系的原则建立斗谱式知识单元系统,这是企业沉淀的智慧资本,是企业能够源源不断培养人才的根基,也是企业商学院作为灾备中心的核心要义。

三、文化为魂

《左传·昭公二十五年》:“心之精爽,是谓魂魄;魂魄去之,何以能久?”

企业文化是企业的魂,也是企业商学院的魂,但企业文化一般很难见到或摸到,这里就存在着无形与有形的关系。企业商学院存在的一个重要功能就是要把企业的文化从无形变为有形,让员工切实体会到这是企业发展、企业人才、企业忠诚度不可或缺的一个要素。用文化DNA塑造员工与企业一起共荣共存、共成长的思想。

四、运营为器

运营为器包含两层意思,首先运营系统是三教一统为指导下建设企业商学院的工具,其次,运营系统也要有各类管理工具。

首先,运营系统是在教导、教研、教务在日常的具体执行,运营是企业商学院一件大号工具,如果运营做得不对、做的不好,再好的建设理念,再好的积淀,也将付诸东流。

同时,通过各类工具物化企业商学院的运营,使企业商学院看起来更形神兼治,既有内涵,也有表现形式,不再是嘴上、脑瓜里、计算机系统中的商学院。具体而言,运营中的模式以及流程要规范化、具体化、形象化、工具化。比如,将企业商学院实践总结的管理工具命名,注册、申请专利……

运营,任重道远。

行文至此,对企业商学院建设运营三部曲做一个回顾总结。

企业商学院是商学院的一个特殊分支,但坚决不能办成大学商学院。

企业商学院在企业中的定位,如同脊柱之于人体,重要但默默无闻。

企业商学院灵魂是企业文化,精神领袖是企业家。

企业商学院之于企业有运化、润滑、保护、文化耦合的作用。

圍绕企业的战略,企业商学院应重点发力于双核人才的培养、文化传承、灾备中心。

对于企业商学院的办学,我们提出了“三教一统”的指导思想,具体要完成组织、文化、课程和队伍建设。

关于日常运营,我们提出了商学院运营的十六字诀:不忘初心、春风化雨、用以致学、落地增效。关于一个成熟的企业商学院特征,我们提出了十六字诀:组织为体,文化为魂,内容为王,运营为器。

作者简介

郭卫明,国家一级企业培训师,福建省企业培训师职业标准制定人之一,曾主持福建省《企业培训师》考试系统开发工作,辅导过多个企业商学院项目。

雷金文,国家一级企业培训师,和君商学院大区总监,辅导、主持过多个企业商学院项目。

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