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随着我国市场经济的深入，企业之间的竞争日益激烈，现代企业想要从市场竞争中脱颖而出，就有必要选择低成本战略。该战略指的是与同领域的其他行业在相同的竞争条件下，使自身的成本低于其他的企业，并将该战略体系有效保持。并且，成本控制工作也是施工企业的重点内容，因为其行业的特殊性，信息链太长，工期长，施工人员种类繁多等都导致数据传到财务端的速度相比制造业慢。所以，在开展电力工程施工时，要加强成本控制工作，还要对工程财务管理工作加强重视，在保证工程质量的情况下，尽可能降低工程成本，从而提高企业的收益。

一、全面风险管理的基本概述

全面风险管理是企业管理的重要组成部分，其实质是指在充分结合企业总体经营目标与战略发展目标的基础上，在工程项目的每一个经营环节与过程中全面贯彻和执行风险管理的详细基本流程。通过科学分析与评估企业发展中的各项风险，并结合企业的发展现状制定有效的应对措施，减少风险造成的损失，促进企业和项目健康稳定发展。全面风险管理主要包括以下步骤：第一、制定清晰完整的目标，并且管理人员要对影响目标的各项潜在因素进行充分的识别，以此为后期风险管理活动的有序进行提供充分的引导与帮助。第二、事项识别，针对管理目标而存在的潜在影响事项，以及潜在风险对项目本身有可能造成的影响方面，员工都要具有清楚的认知和判断。第三、风险应对，结合实际风险的特点制定科学有效的应对措施。主要包括通过风险规避、风险负担、风险减少、风险分担等提高对风险的抵抗力，有效地控制和减少风险引起的相关损失。第四、风险管理与评价，也就是针对风险应对措施后的效果进行客观的评价，根据评价结果不断的对风险管理方案进行科学的优化与完善，提升整体风险管理的有效性，为企业的健康发展提供有力的保障。

二、电力工程施工阶段成本控制过程中出现的问题

（一）缺乏完善的成本管理责任体系

开展任何一项管理工作，都需要有一套完整的管理责任体系。然而，由于我国电力施工企业普遍对责任缺乏明确的界定，这不仅提高了成本管理的难度，甚至还会对正常的施工工作造成影响。由于责任不明的问题过于严重，极大地影响了企业的工作效率。并且，因为施工过程中涉及的人员也十分的繁杂，对工人的管理工作也比较困难。如果存在分包情况，还存在分包管理的问题，施工企业往往只负责对直属的施工人员进行管理，对分包的部分则是由分包人员负责管理，这就导致分包的部分缺乏有效的监督，很容易出现超出成本的问题，这就给成本管理带来了很大的难度。

（二）财务竣工决算管理效率较低

电力工程企业在确认和核算工程成本时，主要依靠电力工程项目的决算报告，当工程符合竣工要求能进行使用阶段时，财务部门就要及时开展工程收入与成本的计量工作。但是在实际工程管理中，财务部门对于竣工决算管理的效率较低，使得电力企业的年末资产容易出现存量收入高估及成本低估的现象，直接降低了财务信息的参考价值，同时加大了电力企业的财务风险。

三、电力工程项目财务管理模式转型升级对策

（一）强化电力工程项目财务精细化管理

强化财务精细化管理理念精细化财务管理是一种更适合企业发展的现代财务管理机制。企业建立科学的管理，通过业务流程的各个环节进行分解，进而提升企业计划、决策、成本控制和员工考核的准确性，从而最大限度地节约资源，降低管理成本，实现企业价值的最大化挖掘。精细化财务管理要求企业深化对财务工作职能的认识，将财务工作从记账转向管理。

（二）深化资金集中管理增强资本运营能力

一是强化资金在线实时监控。建设全口径、实时、全过程的资金管控体系。建设集业务操作和实时监控于一体的资金管理信息系统，扩大资金监控范围，将各银行账户纳入监控体系；建立全业务链风险预警系统，实现资本信息和前端业务的整合和共享，进行数据的深度分析和应用，实现资本业务的多维度和全景展示。二是统一外部融资管理，综合运用金融工具。确定公司资金“集中管理、统一运营、风险控制”的基本思路，形成营运资金“集中存储、统一运营、统一监督收支”和信贷资金“统一管理、统一平衡”的管理模式。三是加强资本风险防范管理。根据公司实际情况，制定一套基金管理制度和内部控制流程，实行各级基金风险防范责任制，将风险控制纳入公司基金管理的各个环节。

四、结束语

电力工程关系到国计民生，但因其施工过程的复杂性和长周期性等特征，很容易引发潜在的财务风险而使企业陷入财务困境。笔者在文中以项目立项环节、项目计划环节和项目施工环节的过程作为划分依据，分别分析了在不同环节中容易发生的财务风险类型及其原因。此外，本文进一步提出了应对这些金融风险的相应对策。本文对进一步深化财务风险管理具有理论上的贡献，对于电力工程建设过程中通过财务风险管理以合理应对财务风险具有实践启示。