张丽 潍坊市城市建设发展投资集团有限公司

一、阿米巴经营模式定义及目标

阿米巴经营模式是日本京瓷公司创始人稻盛和夫独创的小集体独立核算制度。阿米巴经营模式是将整个公司按不同的职能分割成许多被称为阿米巴组织的小型组织，每个小型组织都可以作为一个独立的利润中心独立经营。阿米巴模式的经营目标是确保更多的订单、提高销售额实现销售最大化，削减经费开支、提高工作效率实现成本最小化，最终实现利润最大化。阿米巴模式的管理目标是培养具有经营者管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。

二、P 公司及其现有的预算管理模式简介

P 公司是一家生产重型汽车和轿车零部件的生产制造类企业，近三年销售额逐年攀升，但是利润却逐年下降。汽车零部件企业作为整个汽车产业链的上游，议价能力弱于整车行业，议价空间有限，而价格逐年攀升的原材料成本、人工成本以及各种费用，导致P 公司的盈利空间逐年下降，降本空间越来越小，降本难度越来越大。P 公司希望通过加强精细化管理，改进现有的预算考核体系，提高企业的盈利能力。

P 公司每年根据经营计划将经营目标分解至各职能部门，预算考核指标的设计采取了分类制定的方法，将所有部门按性质和职能划分为成本中心、收入中心以及费用中心，分别制定考核指标。成本中心即生产部门的考核侧重于成本控制、生产组织效率等指标，收入中心即营销部门的考核侧重于收入、市场占有率等指标，费用中心即管理部门的考核侧重于履行职能、费用控制等指标。P 公司的管理者发现其现有的考核体系容易导致各部门各自为战，不利于提高企业的整体盈利能力，决定引入阿米巴经营模式，强化全员参与经营的主动性，主动降低成本、主动创收。

三、成功引入阿米巴经营模式的条件

阿米巴经营模式的每一环节，都渗透出了以人为本的经营理念。实施阿米巴经营模式，必须具有共享使命和价值观、“玻璃般”高度透明以及充分授权的经营理念，这是实施阿米巴经营模式的基础条件。阿米巴经营模式要求企业的管理模式比较成熟，财务核算精细化程度较高，员工参与经营管理的意愿较强。引入阿米巴经营模式需要从组织架构、信息系统、核算体系、内部转移价格、预算考核五个方面着手准备：一是企业要能合理划分阿米巴的组织架构；二是企业要有强大的跟踪反馈的数字化平台；三是企业要有比较系统的精细化财务核算体系；四是企业要具备比较成熟的内部定价机制；五是预算考核以正激励为导向，员工的薪酬与各个阿米巴组织的收益进行挂钩。

四、P 公司预算考核引入阿米巴经营模式的步骤

（一）阿米巴组织的划分

阿米巴组织划分是阿米巴经营模式得以良好运行的基础，划分单元过少会导致阿米巴模式的运行效果大打折扣，划分单元过多则违背经济性原则，导致资源耗费太高。阿米巴组织的划分主要考虑各组织承担的工作分工、内部转移价格制定的便捷性以及收入、成本、费用等各要素核算的精确度。P公司结合公司的组织架构、各部门的职责分工以及财务核算的现状，按照合理性的要求，建立了适合自身企业的阿米巴经营组织即研发阿米巴、制造阿米巴、销售阿米巴以及管理阿米巴。研发阿米巴主要任务是根据市场需要开发新产品，根据不同的研发项目细分为各研发项目阿米巴；制造阿米巴主要任务是通过生产出令客户满意的产品，创造价值，根据不同的产品类别细分为各产品制造阿米巴；销售阿米巴主要任务是通过营销活动创造出附加价值，同时提高客户的满意度，根据不同的产品类别细分为各产品的销售阿米巴；管理阿米巴即支持阿米巴，为其他的阿米巴提供管理支撑，根据不同的管理职能，细分为各管理职能部门阿米巴。

（二）确定内部转移价格

每一个阿米巴都是一个利润中心，划分阿米巴组织后，内部结算价格的确定成为决定阿米巴经营模式运行效果的关键。P 公司结合各个阿米巴的职责分工，对各阿米巴组织的内部转移价格进行了探讨。P 公司内部转移价格主要是采用标准成本加成的方式，以制造阿米巴为例，P 公司将每个产品的标准成本分为直接材料成本、直接人工成本、制造费用。直接材料成本核算每个生产车间消耗的材料成本，人工标准成本核算工人加工费，制造费用分为固定制造费用和变动制造费用，主要核算水电费、取暖费、制造阿米巴内管理人员的工资、设备维修费、折旧费等。利润加成的比例初步设定为3%，为了解决各阿米巴组织对于内部转移价格的争议，P 公司建立了各阿米巴组织间的议价机制，利润加成的比例会根据各阿米巴之间的议价结果会有所增减变动。

（三）建立精细化财务核算体系

由于阿米巴经营模式对财务核算的精细化程度要求非常高，所以P 公司对目前的ERP 系统、BOM 系统进行了升级改造。以制造阿米巴标准成本的确定为例，原有的ERP 系统各生产车间的成本除直接材料、直接人工能够核算到具体产品外，其他成本项目均在生产车间层面进行核算，月末在完工的产品进行分摊，此核算方法不能准确核算各个系列产品的成本，影响各系列产品成本的准确性。为解决这一问题，P 公司完善了ERP 系统定额基础数据的输入，同时进一步细化产品的生产成本，建立“车间-生产线-班组”的成本核算体系，实现了全过程成本细化管控。

（四）阿米巴预算报表的编制

阿米巴预算报表属于管理类报表，编制阿米巴预算报表要区别于传统的财务报表，要易于核算、简明扼要。P 公司将单位时间附加值作为衡量预算完成情况的最终指标。对于报表的结构，横向按照预算数、实际数、预实比进行列示；纵向按照收入、成本、费用、利润等指标进行列示。以制造阿米巴为例，阿米巴预算报表的格式如表1所示：

（五）阿米巴预算的分析与考核

P 公司每个月度会对各阿米巴组织的预算执行情况进行分析，通过对实际完成情况与预算情况的比较分析，查找出经营管理中存在的问题并提出改进建议。各阿米巴组织之间的单位时间附加值的横向比较分析，会促进各阿米巴组织努力创收、降本增效。同时，P 公司将单位时间附加值作为考核的定量指标，与员工的晋升、奖金等挂钩，充分调动全体员工的积极性与主动性。实施阿米巴经营模式后，P 公司的经营指标不断改善，经济效益稳步上升，员工获得感不断提升。

五、结论

随着全球经济增速放缓，企业竞争日益加剧，阿米巴经营模式作为新兴的管理工具被越来越多的企业所采用，P 公司对企业发展现状做出准确判断后，成功引入阿米巴经营模式，将创收以及成本管控的压力层层传递到全体员工，企业盈利能力得到显著提升。本文希望通过对P 公司的研究能够为其他企业提供借鉴及参考，但是我们也要清醒地认识到没有哪一种管理工具是万能的，更不可能依赖某一种管理工具独立破解企业经营利润逐年下降的难题。经营管理者要根据企业发展的不同阶段，量身打造适合自身的管理工具，同时要创造适合管理工具发挥最大效能的经营环境。