李刚 长庆油田第十采油厂

在以往的石油行业当中，因为准入门槛非常高，所以市场出现垄断以及寡头的发展趋势，最突出的问题便是由于高额营收，企业对成本浪费问题有所忽视。现在，在多年的市场经济发展环境当中，大量民间资本逐步涌入，产生的竞争环境更为激烈。因此，在目前的市场中，企业必须依靠更高的服务以及产品对更多的市场份额进行占领，同时需要对自身的运行成本进行管控，以便将经济效益提升。所以，油田企业为了对全新环境发展下的市场情况有所适应，保障未来的建设发展，针对成本油田管理控制战略开展的研究工作异常关键。

一、生产过程中的成本把控

（一）井、站班组成本管理

井、站班组员工属于生产运行工作中最基层的关键人员，在之前对于成本实施的管控当中，主要是对管理层的管理费用进行控制，这样的做法会起到一定效果，但在管理费用降控到一定层面后，将无可降的空间，如果一味的继续降控，很容易使管理工作出现障碍。所以，应该从另一层面出发，对基层生产运行中的各项费用进行细化。注重对井、站班组人员素质以及能力的提升，强化对机械设备的管理维护及修旧利废。同时应结合新工具、新技术，减少人工工作量，提升工作效率。有些企业对于设备以及技术的引进会有所顾虑，担心产生大量沉没成本。这是因为没有从长远的角度对企业的发展进行分析，对井、站班组成本管理产生了很大的制约。因此，在井、站班组管理过程中，需要量化考核技术应用以及相应的工作成果，以便借助直观的结果，将工作效率进行提升[1]。

（二）存量资产管理

在油田项目当中，存量资产如果比较大，会出现大量成本损耗的问题。例如：运行维护设备、井下工程建设、油田维护运行等等。企业需要对项目和设备的安全运作充分分析，并给予保障，进而使投产后期投入的维护成本费用有所降低。此外，在企业内部，有些存量资产开始老化，无论在性能方面还是形象方面，都不能对当下的生产需求给予满足，有些资产需要做好相应的改造升级，才能将内部的产业结构加以优化。同时，还需要将存量资产的共享整合。一些油田企业在建设当中，导致资产发生了重复以及分散的情况，这对大规模效益的形成非常不利。在投产之后，项目和项目之间会有相应的资源竞争、设备竞争，以至于行业内部出现混乱，对油田项目建设以及发展会有很大的阻碍。但是，通过整合存量资产，能够实现资产规模化和效能最大化，进而达到高附加值的效果，可以对油田项目的未来发展产生非常大的推进效果。

二、构建健全的成本管理体系

（一）对比分析同行业

油田企业，针对成本管理控制工作开展的过程中，应借助高效的预算手段，完成成本监督效果。在石油市场中，还需要充分调研同体量企业，借助两者的运行成本，对自身发展过程当中存在的不足加以分析，这样才能对发展计划做好及时、有效的调整。其中，应用直观预核算形式，能够通过数据化的方法将差异性进行对比，并详细核实生产销售当中的各个环节，以便油田企业运作能够更加高效以及规范。所以，油田企业需要对自身的网络数据平台进行优化构建，以便深入探究、剖析产量销量和成本数据。借助网络平台以及计算的形式，还可将企业阶段性的表现真实反映，进而探究出更加有效的成本管控方式。

（二）强化对员工的要求

油田企业还需要借助绩效考核的形式，对员工的积极性进行调动，以此将工作效率提升，进而控制成本。管理人员需要考评生产过程中班组的具体采集量以及消耗量，以此作为基础发放工资和奖金，以便够将员工的积极性充分激发，并借助奖惩形式，产生更有效的成本控制形式[2]。

（三）实施企业全面预算管理

一般来说，油田企业会将成本管控工作交付给财务部门，财务部门根据当前的经济规律和相关知识，开展预核算作业，使得资源得到相应的分配。在实际工作时，工作人员对各部门的具体生产情况很难详细了解，最终的评估结果并不能为油田企业运作提供非常有价值的参考，所以企业需要开展全面预算管理工作，针对不同部门的生产资源，再次合理分配，保障配置的科学性。不同部门，还要结合油田编制的生产计划，编制自己的小目标，有益于更顺利的实施生产计划、提升成本管理的整体水平。

三、结语

总之，在目前的市场经济体制当中，油田企业面临的竞争越来越激烈，以往使用的管理方式已经与时代发展和未来建设不很合轨，需要将成本降低，强化企业自身的核心竞争力。所以企业需要强化对管理人员和员工的管理，使其具备更强的成本意识，通过合理的手段和奖惩措施，将工作效率强化。此外，还需要对成本管理体系构建，保障各部门开展全面预算管理。