彭声前

（中国中铁股份有限公司华南工程指挥部）

1 引言

目前我国城市公共交通开发存在诸多问题和严峻挑战，传统的开发模式已经不能适应时代的需求，城市地铁与综合管廊共建如何创新建设模式、如何解决融资难、管理难、运营难、配套产业导入难、政府债务风险居高不下等困境，PPP模式应运而生，基于解决上述困境提出解决方法，尤其将政府债务风险降到最低。PPP项目的前期策划和经营就非常重要，有效的经营和运作是项目成功的关键。

2 工程背景和概况。

2.1 工程概况

该项目呈环形线路。线路经由广州五个区。线路全长44.2km，全部采用地下敷设方式，全线共设32座车站，此外，代建1座车站，其中换乘站20座，平均站间距1.38km。

综合管廊沿XX号线同路敷设，与其同期施工，采用主线与支线分离设计方案，全长48km，其中主线44.9km，支线3.1km。主线设46座出地面井。

2.2 工程施工重难点

本项目线路条件和地下结构工程控制因素十分复杂，3过珠江，9穿铁路，12次下穿、

9次侧穿高架或市政隧道，2穿湖泊，既有地铁线路交叉9处，且线路均在城市老中心区穿越，地质情况复杂，工程实施风险高。管廊与地铁XX号线存在33次交叉、并行临近，8次穿越车站。在盾构的筹划和掘进过程中，需充分考虑相互影响，实施难度大。

12座站点因地质条件复杂、工法转换频繁、技术难度大、且需为盾构提供始发、过站条件。5个区间因穿越不良地质、过江过湖、穿越重要建构筑物、多次与管廊近距离交叉等。环线区间多次穿越断裂带、岩溶、软土等地段，穿越既有建（构）筑物、建筑群地面建筑物密集。

3 项目运作、投资决策分析

1）战略导向，谋定后动是本项目运作成功的先决条件

该项目虽是我国目前城市轨道交通难度最大、技术最复杂、安全风险最高、施工环境等条件最困难、工法最齐全的环线之一，但基于其影响力大，可孵化的紧密相关的项目规模可能超过千亿，更加充分展示施工公司实力的难得舞台等战略考量。放眼长远，大胆决策，决心把该项目作为股份公司最重要的目标项目进行运作经营，是该项目运作成功的先决条件。2015年与广州市签订战略合作协议。

2）重誉守约、锲而不舍是本项目运作成功的关键

公司相关部门对“总承包+PPP”方案进行了深入研究，组织围绕“总承包+PPP”方案的必要性、可行性及如何带动地方企业共同发展等关键问题与地铁集团、咨询公司、政府出资代表充分沟通，所做方案达到业主提出的简化管理层级，降低造价等要求，得到了政府的初步认可。

3）精心策划、细致运作是项目成功的基本保障

公司精心谋划，细致开展前期运作工作，有效保持运作过程连续可控。组织了专业人员约100人集中办公，分为总体、技术、工经、投融资、商务等五个小组开展前期研究。历时一个半月，完成了初步设计审查梳理等一系列工作，形成了技术经济分析报告及工程招标建议方案。围绕招标运作及概算财评两项重点工作，密切与相关单位沟通联系，财评审减概算的幅度大大减小，为争取以合理价格中标奠定了坚实的基础。

4）采用“施工总承包+PPP”大标段招标模式

总承包方提前介入大量前期工作，充分发挥施工总承包方对工程的深刻认知，为政府和业主正确的项目决策提供参考。同时，提前介入如设计、概算及财政评审，改善项目投资状况，并与业主充分沟通，合同条款更为合理，为工程项目的顺利推进和保障施工安全、质量打下坚实基础。

5）创新模式、合作共赢是本项目运作成功的重要经验

主要表现在以下几个方面：

①可以较好地降低业主的建设管理风险。该模式下业主只需要基于重要节点及总目标，对总承包方进行管理，通过利用总承包方的技术、人才及管理优势进行建设管理，既能大大降低业主管理风险与成本，又能更好实现重大基础设施项目的“工期、安全、质量及投资控制”等目标实现。

②采用总价包干与单价包干相结合，风险合理共担计价模式，可以实现设计与施工的深度融合、减少过程变更，降低廉政风险。对边界条件较为清晰、初步设计稳定等部分工程采用总价包干。风险难以划分界定的管线迁改、交通疏解、静力爆破等项目则采用单价包干，据实结算。

③可构建新的市场竞争格局，减少恶性竞争，实现央企和地方国企的合作共赢。 我公司与地方组建联合体参与项目竞争并按预期中标。其中我公司实施部分占92%，中标质量明显提升，实现了合作共赢并带动了地方国企的发展。

④更加有利于推进标准化、规范化、工厂化、专业化、装配化、信息化等“六化”管 理。采用一条线全专业施工或设计施工总承包模式，从而提升施工机械化装备水平，更好地保证质量，降低施工成本，消除现场加工所带来的安全风险，促进对设计文件的研究和合理合规的优化、深化，推广应用新技术、新工艺、新工法，加强队伍选择与使用管理。

⑤可减少交叉、协调，缩短建设工期。整条线全专业模式、专业总承包模式及大标段建设模式在缩短建设工期方面有非常大的优势。根据实践经验，只要业主按照合同约定完成征地拆迁等工作，整条线全专业总承包模式比传统的分标段、分专业实施的模式可缩短工期20%以上。

⑥可节约建设投资。整条线全专业总承包模式对投标人提出了更高的要求，可以促进投标人加强对项目的深入研究，使投标人在竞争中更为理性，且由于该种模式可以充分发挥企业的优势，实现整合资源、提升效率、降低成本的目的，更好地将投资控制在概算内，发达国家的经验也证明了该模式在投资控制方面的优越性。

经分析，施工利润率满足要求，项目自有资金税后财务内部收益率满足要求，回收期可控。

4 项目投标控制

本项目投标工作分为预编标和投标两个阶段，分述如下：

4.1 预编标阶段控制

由于本项目工程规模巨大，工程异常复杂，为达到将投标文件编制成为公司重大轨道交通项目具有“示范性、推广价值及教科书式”标书的目标，在招标公告发布前开展预编标工作。共投入140 人开展预编标工作。

1）首先，做好投标策划

编制《投标策划书》，按总体、技术、经济、商务、公共关系、后勤服务等分组。确定分组负责人，细化分组的主要工作内容，同时拟定了标书编制大纲，制定技术、经济、商务标 等编制计划与要求。

2）其次，抓好标书预编制工作

针对两个项目不同模式、同时招标，明确了各组主笔人员，根据大纲内容分工，明确标书质量要求，统筹协调各接口工作； 抓好标书审查工作。先后组织专家组现场踏勘及审查，专家组对标书提出的相关针对性的修改意见，对提高标书质量起到了关键性的作用。

3）成功运用 BIM 技术，展示高质量的实施方案

公司组成专业团队负责组织相关单位完成了重难点项目的三维建模、投标文件的 BIM 应用、全线 BIM 应用实施方案等，形成了高质量的工作成果，并制作完成了本项目工程建设谋划片的演示视频。

4.2 投标阶段控制

2016 年7月本项目在广州市公共资源交易中心上网发布招标公告，正式进入投标阶段，根据招标公告及招标文件，投标总体组及时针对投标工作做出了详细安排。

1）认真研读招标文件，编制目录清单项目招标文件（含招标图纸、综合管廊项目建议书、补遗书等），认真研读完以后，自行按招标文件要求编制资格审查、商务、技术、经济标目录，并根据评标办法和评分标准及招标文件制定相应内容的编制要求。

2）突出重点、体现亮点进行标书编制

按照 “要素全覆盖、重点有分析、难点有突破、亮点有展现”的标书编制原则，突出体现以下几个特点：

①编制内容上充分响应招标文件要求，标书有效性审查的十五项内容不折不扣的予以响应，做到不漏项、不偏离。

②专项研究，创新先行为，突出公司总承包的优势，就钢筋及预制构件集中加工厂、全线施工围挡标准等组织各单位进行专题研究， 形成了专项可行性技术经济分析报告；就 BIM 技术形成了实施性方案和视频展示影像材料。

③指导思想明确，亮点突出，在标书编制过程中，按照“以风险管控为前提，均衡施工组织为主线，重难点工程为关键，科技创新为先导，管理创新为抓手”的指导思想，充分突出“六化”特点编制项目投标文件。

④言简意赅、图文并茂，按照“图文并茂”的要求，以图表方式表达为主，突出关键要素，达到了言简意赅、图文并茂、清晰明了、外观精美的目的。

3）层层把关，全方位进行标书审查

为确保投标文件质量，标书审查层层把关，杜绝失误，总体组针对标书审查及时制定标准文件并下发到人，按照主笔负责编制、统筹单位负责初审、组长二审、总体三审、专家组全过程审查、公司终审的程序，逐级审查，反复修改，并结合招标文件及评标办法，特制定了一系列审查、包封等相关图、表，明确严格的审查机制，层层防范，做到每个环节把好关、把住关。确保标书质量，杜绝投标失误、废标情况的发生。

5 成果和启示

5.1 项目成功运作的主要成果

1）项目模式新

实施模式新：本项目采用全线全专业“总承包+PPP”模式，既是广州重大基础设施项目实施的新模式，也是全国轨道交通行业实施的新模式，即有利于发挥我公司管理、技术、专业集成优势，提高项目管控效率。也将对轨道交通及其它重大基础设施项目建设产生深远影响。

招标模式新：将两种不同模式捆绑在一起采用按项目的主次与重要情况分别赋予不同权重评标的全国首创模式招标，既降低了投标成本，也提高了运作的可控程度。

计价模式新：确定了“总价包干+单价包干”全国首创总承包计价模式。将风险难以划分的部分工程及总价包干的部分项目采用单价包干，以合理划分风险，降低因勘察设计深度不足、地质差异变化等原因给承包人带来的经济风险。

2）合同条款公平，大大降低了履约难度及风险

调价条款相对合理；钢材、商品砼等主要材料采用甲控乙供，增加了承包人运筹空间；按月计量支付，按工程价款90%支付进度款；增值税采用简易征收方式；征地拆迁费超出概算金额部分由政府另行安排资金解决，降低了风险。

3）组织有力，标书编制质量高

在预编标及投标阶段，建立责任矩阵，各级部门高度重视，目标明确，主要负责人亲自协调、参与投标重要环节的把关审查，标书总体质量高。

5.2 项目成功运作的启示

1）PPP项目的核心是利益共享、风险共担、全程合作

在项目运作过程中，公司精心策划并通过项目设计和咨询单位的充分介入、谋定而后动，使项目利益相关方风险降到最低。

2）充分认识和发挥自身优势是合作的基础

纵观各地的大型PPP项目，中标方多为国内鼎鼎有名的知名企业。充分发挥中国中铁在设计、施工、管理、资金等方面综合服务能力，降低业主方及政府各种风险是项目成功落地的基础。

3）项目组织、策划与成功运营是后续合作的基础

经营连着现场，现场连着市场。好的策划经营是现场成功的基础，先天不足的项目是很难成功运营的，而现场组织、运营的成功与否又会直接关系着后续的市场开发。现场与开发互为因果、相辅相成。

6 结语

根据项目高端战略经营创造市场、高层领导经营谋略和高活动频次、上下联动资源充分发挥、超前经济技术风险评估、央企与地方企业联合、与地方政府、业主充分沟通交流，形成共鸣等项目运作、投标经营和分析，顺应国家政策导向，具有较高的社会效益和投资价值，最终以合理价格中标，降低了业主投资控制难度，减少投资控制隐患，证明了PPP模式在投资控制方面的优越性。希望能够对类似PPP项目工作实践起到一定指导和借鉴作用。