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国际酒店集团资本运作模式研究及对我国的启示

2020-01-11齐莉莉张启全

经济研究导刊 2020年35期
关键词:启示

齐莉莉 张启全

摘 要:以国际酒店集团资本运作模式为研究对象,对其发展进程中存在的问题现状进行定性分析,并指出了其对我国酒店运营和发展的启示。

关键词:国际酒店集团;资本运作模式;启示

中图分类号:F719      文献标志码:A      文章编号:1673-291X(2020)35-0038-03

随着酒店业全球化进程的加快,酒店之间的竞争日趋激烈,国际酒店集团扩张迅速,国内酒店面临巨大的生存压力。

一、国际酒店集团发展历程与资本运作模式

(一)国际酒店集团发展历程

世界酒店业经历了百年的发展历程。第二次世界大战以后,随着工业化进程、汽车发展和高速公路网建成,旅游日益成为全球性、大众化的活动,酒店集团迅速成长起来,国际性酒店集团也得到了迅猛发展。1946年,由泛美航空公司创立的、也是第一家由航空公司拥有的酒店集团——洲际酒店集团应运而生,并开始向美洲和世界其他地区不断扩张,至今洲际酒店集团已发展到世界100多个国家和地区。希尔顿在1948年取得了位于波多黎各首府圣胡安的加勒比希尔顿酒店的经营合同,奠定了希尔顿国际酒店集团的发展基础。威尔逊在1952年成立了第一家假日酒店,其宽敞的客房、配套齐全的餐厅以及其他设施,为旅游者尤其是家庭旅游者提供了便捷的服务,规模大大超过当时一般的汽车饭店。经营方式的灵活有效运用使假日酒店集团在短短的时间内就达到相当的规模。近年来,新兴的依靠先进强大的技术发展起来的酒店联盟也已悄然崛起,众多国际酒店集团先后通过上市的形式大量吸取资金,迅速扩张。在美国股市上市的酒店集团日益增多,“双轮驱动”模式下,资本和品牌齐头并进,打造了国际酒店集团发展的新篇章(见表1)。

(二)国际酒店集团运作模式

1.拥有模式

即酒店的所有权和经营权都归酒店集团所有,归属于同一个企业法人。这是一种最简单的隶属形式。这种模式的主要优点在于节省费用,如注册费用和人工费用等;缺点在于风险较大,如果其中一家酒店因经营失误而破产,集团中别的资产可能会被用来偿付债务。

2.控股模式

母公司对子公司酒店具有超过51%以上的股份,母公司控股。子公司酒店为母公司酒店集团的成员,但其本身是一家独立的企业,拥有独立的法人地位。酒店集团在子公司所占的资产以股份计算,按比例获取盈利。这种模式的主要优点在于降低了酒店集团的经营风险,即使子公司经营失败,集团损失最大的只是其所占的股份。

3.租赁模式

酒店集团在本国或他国租赁酒店进行管理,酒店集团对其只有经营权,而不具有所有权。这种模式的优点在于酒店的所有权和经营权是分开的,酒店的业主和经营者分别隶属于两个独立的企业法人,酒店集团作为经营者只承担经营风险,即使经营失败,由于酒店大多数固定资产归属于业主,也会降低酒店集团的风险。

4.管理合同形式

有些企业建造或购买了酒店,但由于酒店部门岗位多、经营复杂,业主企业自己不愿意经营,聘用酒店集团或管理公司,使酒店成为集团的一员,业主公司与酒店集团或管理公司签订管理合同。这种模式的优点在于轻资产、快发展,以较小的投资扩大了酒店集团的规模,使集团不用直接投资建设酒店或购买股份就能向世界各地发展。

5.特许经营权让渡模式

即酒店集团向其他酒店出售特许经营权,受让酒店使用该集团或公司的名称、标识、经营程序、操作规范、服务标准,并加入集团全球分销系统,成为酒店集团的一员。这种模式的优点在于以无形资产投资扩展酒店集团的规模,扩张速度快。

6.战略联盟

即酒店业主与其他企业在某些领域进行合作,不干涉酒店自主管理业务,目的是为达到共同拥有市场、合作开发、共享资源和增强竞争力。这种模式的优点在于灵活多样、平等互利。

7.品牌咨询管理

酒店业主在经营管理过程中向酒店管理集团咨询酒店品牌使用、经营管理等策略与问题。具体包括按一定周期酒店管理集团对酒店进行经营状况分析与评价,为业主提出提高和改进建议和意见,按业主的要求展开经营策略评估、服务技能培训以及绩效考核等。

8.管理输出

即酒店管理集团运用其经营管理经验和集团优势,为单体酒店或其他企业输出酒店管理人才,尤其是高端人才,打造酒店管理团队输出系统。

二、国际酒店集团资本运作存在的问题

(一)业主对国际酒店集团的选择

是指酒店业主在委托经营管理之前,选择适合自己酒店定位的、企业文化相近的酒店管理集团,选择适合其酒店和运营管理经验丰富的总经理。但是在实际选择过程中,业主和管理方会存在对项目评估不充分、信息不对称等问题,导致酒店管理集团旗下品牌与业主酒店的定位和特色不匹配,酒店管理集团、酒店总经理和业主酒店三方的契合程度等方面也存在一定的问题。而且,这种现象在酒店管理集团委托管理过程中经常发生。

1.对项目评估不严格

为了不断拓展业务渠道,各国际酒店集团都成立了强大的酒店托管业务营销团队。酒店业主面对种类繁多的不同的酒店集团及其旗下的不同系列的品牌,盲目相信酒店集团营销人员的推介和媒体的排名,轻信所谓的第一手资料以及酒店品牌的知名度和美誉度,对项目评估缺乏严格的流程、标准,导致业主企业与酒店集团的匹配度存在较大偏差。

2.对国际酒店集团缺乏认知

酒店企业经营情况复杂、部门岗位众多,几乎贯穿顾客吃、住、行、游、购、娱整个活动中。尤其对于初次涉及酒店行业的业主,由于对酒店经营与管理业务不熟悉,对国际酒店集团运营模式、经营策略等不熟悉而导致项目选择的失误,而且酒店投资规模大、回报期限长,业主资金压力较大,这种错誤选择会导致酒店出现亏损状态,从而形成恶性循环。

(二)业主对国际酒店管理集团的收费产生异议

国际酒店管理集团的营业收入主要包括基本管理费和奖励管理费,存在的问题主要体现在酒店管理费与酒店经营管理绩效之间的关系、业主支付酒店管理集团技术辅助费用的合理性、全球分销系统等费用分摊标准的合理性等方面。部分酒店业主方对酒店管理集团的期望值过高,对经营中出现的困难估计不足,一旦酒店营业收入降低,出现负增长甚至是亏损的状态,就容易使业主对酒店管理集团自身的营利方式产生异议,从而影响了双方的合作。

(三)业主对国际酒店管理集团的控制问题

在业主与国际酒店集团合作期间,业主对酒店集团的控制一直贯穿始终。其问题主要体现在以下几方面:

1.业主对酒店集团人事任免影响力小

一般情况下,为了保证酒店的正常有序运营,国际酒店集团对业主酒店的经营拥有自主权。但是对于影响酒店经营的人事重大决策和事项,业主不能一味放权,绝对的权利会导致绝对的腐败,业主仍然应当保留其最终的审批权。而在实际合作过程中,部分业主对重大人事任免决策的影响力较小,仅有的业主方全权代表就是住店经理。

2.部分国际酒店集团管理人员“水土不服”

中西方国情、地域、文化等方面差异巨大,在人、财、物等方面的具体管理策略和技能差异也很大。国际酒店集团派出的总经理及其管理团队能否取得成功,很大程度上取决于对我国本土情况的熟悉和了解。“外来的和尚好念经”,部分酒店业主盲目崇洋媚外,要求酒店集团委派外籍的总经理和管理团队,主观认为这样能提高其酒店的知名度和品牌影响力。但在实际酒店经营管理过程中,由于酒店的总经理肩负多重角色,不仅全权代表酒店管理方与业主方沟通,而且要代替酒店业主方行使酒店管理权,如果总经理“水土不服”,不能因店施策,可能会导致经营决策的重大失误。

3.业主对酒店资金缺乏有效的管理

酒店经营业务范围广、日常资金使用量大,业主对酒店资金管理难度较大,而且国际主要的酒店集团在与业主签订的管理合同中,对酒店运营资金的上限和下限均未作出具体的规定,这也为实际经营与管理过程中出现争执埋下了隐患。酒店日常经营中的资金通常分成以下三类:酒店维持其日常经营所必需的运营资金、超出酒店基本账户所规定的运营资金和应划转至业主账户的盈余资金、为酒店未来更新改造而预提的重置准备金等。

三、国际酒店集团资本运作对我国酒店发展的启示

(一)依据客源层次实施酒店产品创新策略

部分國内酒店经营者不是按照酒店的造价、地理位置、硬件等方面进行酒店产品定位,而是片面追求“人气第一”,据此选择目标市场和营销策略,不注重酒店客源层次的划分,结果导致酒店每年投入大量的人力、物力、财力用于维修和改造,经营也是连年亏损。因此,划分清晰的酒店客源层次与营销之间的关系紧密。而国际酒店集团在进入中国市场之前,根据客源市场的特点,明确地划分出各种层次,根据不同的层次开设不同类型的酒店和客房吸引客源。

(二)建立科学的人力资源管理模式

国际酒店管理集团不像国内本土酒店那样忽视员工的利益,有的国内酒店员工工作了五六年还只是临时工,而国际酒店的薪资福利水平一般都维持在较高的水平。尤其是其先进的管理理念能够吸引优秀的管理人才、高素质的员工,从而可以提供高质量的服务,进而提高酒店利润,实现良性循环。

国际酒店集团主张机会平等,个人的建树与能力决定了职位和薪资,运用合理的用人机制,遵循公平、公正、公开、竞争、择优的选人用人标准,建立能上能下,能进能出的用人机制。

但是由于中西方文化的差异,国外管理者与员工之间对于一些人力资源管理政策认知上存在差异。在中国,酒店集团与政府之间的关系对于稳定相关客源市场至关重要,这些也值得我国酒店发展重视。

(三)建立科学的酒店组织结构

国际酒店集团创业伊始就拥有一个良好的公司架构,良好的公司架构是国际酒店集团资本运作的重要保障,它能创造出使每一个人独立和主动的环境,使员工始终知道要做什么、如何做,使酒店管理者可以自觉地用它来实现酒店所有者、管理者、宾客、员工和社区的各种有价值的愿望。

(四)创新酒店应用技术

国际酒店集团的发展总是离不开最新技术的应用,如通信手段和媒介等。大众旅行广告的兴起、统一的全球电话预订系统的开通将旗下酒店与总部连接起来,使集团的业务大幅提高;互联网营销的发展、全新的中央预定系统的启动等,让酒店真正实现全球化管理。

(五)运用正确的酒店商业运作模式

国际酒店集团的成功是基于正确的商业运作模式,加盟管理是其主要的管理输出模式。这种模式最大的好处就是轻资产、快发展,因为酒店集团主要输出的是服务和管理,哪怕加盟酒店经营失败,对酒店集团的影响也是轻微的;反之,如果加盟酒店经营成功,集团的收益会大幅增加。再加上该模式所需人数不多,能够减少管理层级多而引发的沟通不顺以及员工人数太多导致的大企业病,这也契合了目前酒店行业扁平化组织结构的潮流。

(六)坚强有效的执行力

酒店业市场竞争的加剧促使国内众多酒店竭力制定各自的发展战略、提升酒店形象和品牌知名度。但是,不少酒店却忽视了执行力的培养,这样就导致即便制定了科学的企业发展战略,却因执行力不足而难以达到预期的效果,使酒店缺少核心竞争力,从而在市场竞争中处于劣势。

酒店是一个拥有多个职能部门的复杂系统,是由总经理作为目标决策层、部门经理作为管理执行层、主管作为运作执行层而组成的“金字塔”等级执行链系统。为了整个酒店管理系统地有效运行,酒店的每一位管理者都必须正确把握酒店内外部的环境,做好执行者的角色,完成上一级的决策,把计划转变为实际成果,督促一线的员工完成日常工作中的每一件任务,每一件小事。

(七)充分了解消费者需求

国际酒店集团在进入中国市场之后也频频出现了被摘牌的窘境。从宏观上看是国际品牌的大举进入和国内品牌的迅速成长,导致品牌供给量大于市场需求,品牌供求失衡。而更主要的原因则是品牌方与消费者在供需品牌的匹配度方面存在错位。旅游住宿群体年龄跨度大,代际差异明显,而传统的国际酒店集团产品定位是40岁左右的商务人士。现在80后、90后甚至00后成为酒店市场的消费主力军,他们的消费偏好与商务人士相比发生了巨大的变化。因此,充分了解消费者需求也是我国酒店发展过程中应该重视的方面。

参考文献:

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