杨思卓

有这样一位管理天才，在得到他加盟后，一家濒临破产的企业在三年之内反亏为赢，并在之后的数十年内成为行业的独角兽;而他建立的企业原则，虽历经半个多世纪来的经营环境变迁，仍被公认是企业界的标准和典范。他是谁呢？他就是前通用汽车公司CEO——小艾尔弗雷德·斯隆，今天我们就来讲讲他的故事。

一个关键词概括

斯隆的管理贡献

1875年5月23日，小艾尔弗雷德·斯隆出生于美国康涅狄格州的纽海文，他把自己的一生献给了汽车行业：1918年加盟通用汽车公司;1923年5月，成为通用汽车公司的总裁。作为汽车行业管理模式创新的杰出代表，他让濒临破产的通用汽车反败为胜，迅速发展成为世界上最大的汽车公司，为企业管理立下了世纪典范，成为20世纪最伟大的CEO。他在汽车行业50多年的管理经验，对管理理论的发展也做出了伟大的贡献。他对企业的组织结构、计划和战略、持续成长、财务成长以及领导的职能和作用的研究，对职业经理人概念和职能的首次提出，都对现代管理理论的形成和发展产生了极大的影响。

如果用一个关键词概括一下斯隆和他的贡献的话，那就是“组织平衡”。

作为20世纪初汽车制造业的创新者，斯隆把分工原理用到企业对生产经营的管理活动中。在1921-1922年期间，他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，分属4个副总经理领导。有关全公司的大政方针，如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划，重要研究项目的决定等，由公司总部掌握，其他具体业务则完全由各事业部负责。

斯隆认为：这种管理体制贯彻了“政策决定与行政管理分开”这一基本原则，因而能使集权和分权得到较好的平衡。

他曾经的竞争对手福特汽车公司创始人亨利·福特写道：“最危险的思想就是有时被人称为‘组织天才的东西。”但有意思的是，最危险的思想就是对危险视而不见。斯隆就是这样的组织天才，加上他对市场的正确预测，使斯隆推翻了福特在汽车工业中的统治地位。他用组织与个人的平衡演绎了通用完胜福特的传奇。

高度重视组织内

的“反馈模式”

在斯隆管理时代到来之前，通用汽车的组织结构存在另外一个弊端：缺乏一套正式有效的反馈模式，公司管理层无法听取来自雇员的不同意见。公司高层并不重视已经出现的意见分歧，更不相信这种分歧有利于解决问题，所以在工作时也并不提倡开诚布公。这种做法的结果是，公司成为老板的“一言堂”。

斯隆上任后的第一個目标就是将“鼓励员工及时提出异议”的做法系统化，并进行推广。他的目标在于使通用的气氛更加民主，以便听取意见，而绝不是培植出一群对自己唯唯诺诺的人。他鼓励成员互相交流意见，允许他们在会议上和报告里宣扬他们自己的立场。他认为，要让分歧走向一致，最好的方法就是召开公司会议，让所有持不同意见的人全部出席。要将众多的分歧集中，以便让每个人都能了解不同的想法，明白不同观点的基本理念。同时，他还指导员工如何反映意见;对于提出异议的人，他绝不处罚。

一言未必九鼎，人微未必言轻。及时听取员工意见，可以帮助企业避免“闭门造车”，也正是这样开放的管理模式，才使通用汽车走出了一条“不通用”的路。

评价通用汽车的成功，常人会有市场创新视角：代表未来的通用汽车战胜了代表传统的福特汽车;而高人还要有管理创新视角：代表未来的斯隆管理新法，超越了代表传统的福特管理旧法。

责任编辑：李靖