内森·弗尔 安德鲁·希皮洛夫

当今商业世界，随着新技术的涌现，经营环境的不确定性日益增强，生态系统的观念正在越来越多的企业领导者中兴起。由此，企业也形成了两种主要战略：集中式生态系统战略与适应性生态系统战略。

在传统的生态系统战略中，居于核心地位的公司，担负着整个系统的中介功能。这样的公司要求生态系统中的其他公司，都要以它为枢纽来运转，一家公司不能跨过这家中介型公司，直接与系统中的其他公司进行合作。这种生态系统只适用于成熟的行业和经营环境稳定的行业，其目标主要是为了获取价值，而且是为核心的中介型公司获取价值。这种战略无法通过业务创新来创造价值。

而在不确定性十分显著的新兴行业，更适用的战略则是适应性生态系统战略。这种战略中，处于系统中心的公司扮演着协调者的角色。它鼓励系统中所有公司直接相互协同合作，而且这些公司的业务领域往往不同于扮演协调者角色的公司，从而更加容易碰撞出业务创新的火花、思路和机遇，最终为这个生态系统创造新的价值。

企业要想有效实施适应性生态系统战略，就需要做好以下主要活动：

界定“战场” 适应性生态系统战略适用于问题和解决方案都不确定或有待梳理的场合。正因为如此，企业需要先从界定“战场”——或称之为探索领域——开始。由此，企业就可以开始配置相应的生态系统来应对挑战，然后随着企业对机遇的理解不断深化，逐步完善该系统。

利用“蝙蝠信号”吸引和联合不寻常的合作伙伴界定了战场以后，扮演协调者角色的企业，可以发出“蝙蝠信号”，召唤行业最外缘甚至超出行业传统边界的公司，通过联合这些非常规的合作伙伴，形成最成功的适应性生态系统战略。

“黏合”合作伙伴 适应性生态系统为公司提供了创造新型“黏合剂”的机遇，这些黏合剂可以让多个合作伙伴之间形成紧密互联，成为生态系统独特的价值来源。

抓住机遇，从内而外发生转变 在适应性生态系统中，通过学习其他合作伙伴的经验，企业可以改变其商业模式，从而实现自内而外的彻底转型。

“灵活”签订合同 很多适应性生态系统不会一开始就签订冗长协议，详细罗列明确可交付成果或价值分配。相反，企業需要利用简单的框架协议来强调合作的一般边界，并为适应新的技术发现和商业模式留有大量余地。

内森·弗尔 安德鲁·希皮洛夫

当市场受到新兴技术和竞争对手的颠覆时，很多老牌公司只能硬着头皮坚持。对于在不确定的环境中开发新产品和新服务，它们往往准备不足。在这样的情形下，有些公司并没有选择单打独斗，而是选择拉拢合作伙伴，希望由此构建有助于提升自身竞争优势的生态系统。但究竟哪种类型的生态系统能够在动态环境中发挥最佳作用？

也许最常见的生态系统是集中式的，在集中式系统中，公司起到了“中枢”的作用。在关键问题已经得到解决的稳定环境中，这些生态系统通常能够有效运作。以亚马逊公司（Amazon.com）为电子书构建的生态系统为例，这家网络零售商与Kindle平板生产商以及一大批图书出版商开展合作，但让这些合作伙伴彼此隔离。

不过，在如今很多场合中，需求是不固定的，目标也不够明确。因此，我们需要的并不是将各个合作伙伴连接起来的经纪人或中介，而是需要协调者这样的角色。协调者能够找到不同合作伙伴之间的相互联系，并鼓励他们彼此直接合作，从而把握新机遇。协调者的职责并不是构建集中式的生态系统，而是创造我们所说的适应性生态系统。在这一系统中，合作伙伴们共同开发重要项目或创新项目。对于公司而言，打造这样的系统需要同时具备想象力和灵活性。

驱动创新

最近，我们研究了企业如何从联盟和伙伴关系中创造价值，其间我们调查了包括三星（Samsung）、万事达卡（Mastercard）、劳氏（Lowes）和思科系统（Cisco Systems）在内的几家公司是如何利用适应性生态系统来定义新产品的。（参见副栏“研究简介”）

传统的集中式生态系统通常依赖那些与现有商业模式有明显绑定关系的合作伙伴（亚马逊与Kindle设备制造商、图书出版商之间就是这种关系）。相较之下，采用适应性生态系统的公司，则经常会和那些具备非传统能力的合作伙伴共事。因此，我们将这种合作者称为“不寻常的合作伙伴”。（参见副栏“集中式vs.适应性生态系统战略”）

三星电子公司最近开拓了一项个人健康监测业务，这个经历是适应性生态系统的一个很好例子。过去，这家公司创新行动的定位是成為快速跟随者，而非市场领先者。为了支持这一目标，三星通过战略和创新中心来集中协调创新活动。但在评估个人健康监测业务究竟有多大发展机遇的过程中，他们接触了血压、水合以及营养相关领域的20多家初创公司和学术研究机构。除此之外，三星也和瑞士食品业巨头雀巢公司（Nestl）建立了密切的合作关系。尽管雀巢在消费电子产品方面毫无经验，但它曾深入地研究过营养对于人体的影响。

三星在组建了一个由其他外部合作伙伴组成的网络之后，又着手开发一个平台，让用户和医生能够利用最新技术来监测健康和医疗问题。该平台取名为“身体之音”（The Voice of the Body）。相比集中式生态系统的运作机制（每家合作公司会各自与三星展开协调），适应性生态系统中的这些合作伙伴群策群力，为改善医疗服务打造新工具。最终，三星希望引入能够收集用户生物数据并加以实时解读的设备，基于一整套详尽的用户数据库，运用算法来改进分析结果。尽管三星的重点放在了电子技术上，但机遇可能会延伸至监测设备之外。譬如，它也看到了开发临床证明具有健康价值的食品的可能性。

在适应性生态系统中，要想预测所有必须具备的专长和能力是非常困难的。当机会来临时，协调者必须做好调整合作伙伴组合的准备。正在经历巨大变革的支付处理行业就是一个很好的例证。多年来，万事达卡国际公司一直在利用集中式生态系统战略，同维萨（Visa）和美国运通（American Express）展开竞争。在这套系统中，万事达卡与一大堆使用其基础设备来处理客户支付需求的银行和商户保持无缝互动。最近，万事达卡看到了扩展业务范围的新机遇。它不再局限于信用卡领域，而是希望在蓬勃发展的数字支付领域开发出新产品。为此，它需要打造一个能够根据新兴消费者需求开发新产品的适应性生态系统。例如在伦敦，万事达卡就与伦敦交通局（Transport for London）、立方交通运输系统（Cubic Transportation Systems）和消费品行业的零售商进行了合作。

到目前为止，万事达卡携手新合作伙伴进入新领域的努力，成效喜人。由于支付解决方案可以轻松地嵌入智能手机，因此配置万事达卡支付平台来支付乘坐火车和巴士的费用，就成了一件不用动脑筋就能完成的事情。万事达卡也希望通过这种合作，以及利用历史通勤数据和稳定的新数据流，来推动通勤体验的改善。举例来说，为了让乘客流从每天最繁忙的时段分流出去，它可以向那些在某一时段不使用交通运输系统的通勤者，提供咖啡店或其他商业场所的折扣优惠。在采访过程中，万事达卡的高层主管向我们表示，消费者行为的微小改变——在某个时段相差几分钟——就会令结果大有不同。事实上，在诸如伦敦、芝加哥和纽约这样的大城市中，交通高峰每形成1%的分流，每年所能节省的递延性资本支出就高达数百万美元。更重要的是，这样的改变还能为乘客创造更愉快的体验。

实施适应性生态系统战略

那么公司应该如何实施适应性生态系统战略呢？通过研究，我们确定了其中涉及的一系列关键活动。

界定“战场” 集中式生态系统战略适用于问题和解决方案都非常具体且定义明确的情况，比方说，如何在线销售电子书，或者如何给房屋装备太阳能板；而适应性生态系统战略则适用于问题和解决方案都不确定或有待梳理的场合。正因为如此，我们才需要先从界定“战场”——或称之为“探索领域”——开始。由此，我们就可以开始配置相应的生态系统来应对挑战，然后随着我们对机遇的理解不断深化，逐步完善该系统。

举例来说，万事达卡希望了解如何将人工智能运用到自己的业务中。为了理解人工智能与支付解决方案的结合途径，万事达卡接触了必胜客（Pizza Hut）和软银公司（SoftBank），后者是一家日本电信和互联网公司，投资过很多技术创业型企业。