庞涛

在企业的拓展和转型过程中，人才的供给和培养起到了至关重要的支撑作用。然而，大部分企业发现，在培训和发展上投入不少，却收获寥寥。华为的训战方法论强调“仗怎么打，兵就怎么练”，用实战这个支点去最大程度撬动训练的业务效益，不断从实战中快速提炼和萃取打法，沉淀在组织里，真正对准业务，助力组织能力的生长和提升。伴随着华为从单一2B到2C再到云和5G等新业务场景的发展，这套源自解放军的训战方法在国内、海外各种业务体量和规模上都经受了考验，被证明对于加速关键人才培养、提升学习转化和效益都确实行之有效。

华为训战经历了从1.0到2.0的升级。训战1.0的核心词是标准化、场景化、案例化。训战2.0的核心词是赋能点、翻转学习、场景化、对抗演练、复盘。

华为训战包括以下几个关键环节。

校准：对标业务需求 华为大学强调从一开始就想办法对准业务需求，这是培训项目最大的“势能”，成功借势就会免除死后验尸的苦恼。

项目上来先做业务分析，包括整理确认组织业务目标、高层战略意图、与人员绩效的关系。整理形成初步理解后，就作为绩效分析的输入。绩效分析完成后，才是学习和学员分析，这里是学习内容的拆解以及形成交付（例如分班、排课、互动、线上线下运营）等动作的总体思路。

藍图：还原任务场景 需求分析只能够确保大方向不跑偏，这时关于训战项目的勾勒总体上是比较高阶和粗线条的。如果说需求分析是用探照灯锁定目标，那么还原任务场景就是用显微镜对目标进行精细的解析。

按照用友大学前校长田俊国的说法，培训项目要上接战略、下接绩效。把握关键任务，就能有效地贯通战略和绩效。还原典型场景其实就是卡任务的两头，即在什么条件下，要达到什么标准。

收割：萃取组织经验 华为的经验萃取，主要有以下几种方式：1.文档收割，即针对一些关键的项目和岗位，对输出的文档进行萃取和收割；2.访谈萃取，即通过专门的知识萃取师介入进行深度的专题访谈，来整理和提炼知识经验；3.共创萃取，即集合一群业务专家或者整个项目的重要亲历者，以复盘或研讨共创的方式来系统化地产出和梳理经验。

除了对过去已经过验证的成熟经验进行收割萃取之外，华为还效仿我军从零开始摸索航母指挥作战经验的方式，对一些新业务或者刚刚开始进入的业务领域，采用“项目登舰”的方式，边学习、边应用、边积累经验。

转化：设计实战演练 没有演练，技能学习难以落地。华为训战强调实战演练的作用和成效，尽最大可能把集训和学习项目当中更大的比重让位给实战演练。集训里小于30%的时间用来讲授知识点，70%以上的时间用来做演练和研讨。演练可以分为两类：认知练习和实操演练。前者是针对知识要点的实践练习，后者则是针对技能运用的实践练习。

检核：推进以考促训 学习设计，一般都强调是从需求或内容出发，但华为的以考促训打破了这种惯性思考逻辑。考试的形式可以丰富多样，并不局限于纸笔测试、上机考试或者论文答辩这几种。只要是能够在一定程度上开展评价，并且能够在不同个体或群体之间进行衡量比较的学习活动都可以将其改造成考试。表现形式很多时候是比赛拉练或者业务大比武。

庞涛

随着中国经济的快速发展，越来越多的中国企业实现了业务局部领先，随之而来的则是跨领域、跨国界的拓展和转型。在这个过程中，人才的供给和培养起到至关重要的支撑作用。然而，大部分企业发现，在培训和发展上播种和投入不少，结出的果实却寥寥无几。有没有一种经受了实践检验，被证明对于加速关键人才培养、提升学习转化和效益行之有效的方法呢？华为的训战方法论是值得拥有的选项之一。

它源自解放军，脱胎自业界科学的学习设计方法，发展完善于华为的战略预备队学习和训练实践，而且伴随着华为从单一2B到2C再到云和5G等新业务场景的发展，在国内、海外各种业务体量和规模上都经受了考验。

如果用一句话来形容训战，那就是华为总裁及创始人任正非反复强调的“仗怎么打，兵就怎么练”，用实战这个支点去最大程度撬动训练的业务效益，真正对准业务，不断从实战中快速提炼和萃取打法，在组织里快速推广复制和应用，然后再复盘再萃取，以此助力组织能力越战越强、基础越夯越实。

训战提出的背景

任总作为一个出身工程兵、成长于红旗飘扬年代的优秀企业家，很自然地借用军事领域的思想和术语打造自己的话语体系，进而影响到华为的管理和人才培养。

2013年，华为创业满25年，一方面原来的主营业务（运营商业务）由于4G网络的建设基本完成，进入平稳增长期，而另一方面，伴随华为进入越来越多元和复杂的业务场景，一部分业务领域出现人员和能力过剩，而另一部分业务出现人员短缺和能力不足，必须有一种机制来解决这种业务起落和人力消涨的结构性矛盾。

同时，业务放缓与转型对原来以“管理为中心”的大团队作战方式提出了挑战，因为原来大家都是螺丝钉，在总部强有力的指导和支持下开展工作，而现在需要逐步培养一个又一个“以項目为中心”的专业能力方阵，在必要时能够像特种部队一样迅速补充到战斗一线上，其成员需要像水一样流动起来，循环赋能。

为了回应以上问题，战略预备队的提法浮出水面。2013年，任正非进一步明确战略预备队的定位：“解决方案重装旅是公司的战略总预备队，担负着传递技术、管理和输送人才的任务……实际也是一个培训中心， 不仅是传递技术、产品的过程，也是传递管理和方法的过程。”

这传递了华为一个一贯的管理要求，即队伍是在战斗中打出来的，而不是在培训中培养出来的。简单来理解，“战略预备队”是为了配合华为向以“项目为中心”的战略转型设置的一种内部人才储备、锻造和流动机制。

训战结合成为任总在内部对华为大学不厌其烦的叮嘱和期望。2014年起，解决方案重装旅、客户线重大项目部、项目管理资源池三大战略预备队正式上马，华大获得了巨大的发展机遇，全盘接手战略预备队的赋能。全公司30多个战略预备队马不停蹄地组建和运转起来，这当中预备队成员的入池、出池，一年的集训人数高峰时期达到3万人。而按照任正非的提议，华为大学必须对内收费，坚持收支平衡，因为“如果说华大不收钱，其实就是华大的灾难，你就会被无穷地调用，直到你累死”。

综上可见，华为的训战，源自军事领域，理念被任正非借用，并在华为内部长期倡导，在战略预备队发育过程中实战打磨和落地完善，由华为大学概括提炼并发扬光大。

训战1.0到2.0的发展演化

2013年，战略预备队兴起，各种需求潮水一般涌来，给华为大学带来了巨大的冲击和挑战。华为大学先是提出了训战1.0，核心思想是3个词——标准化、场景化、案例化，使得一年几万人的培训在全球各地能够保质保量地展开，课堂集训尽可能贴近实际，还原真实的业务挑战。

华为大学设计了训战学习项目管理规范，并且由质量运营部在线搭建了平台，按照标准项目管理的规范程序，每一步都需要上传相应的里程碑交付件，取得干系人批准，然后才能顺利往下走。由于系统刚刚搭建，流程又繁琐难适应，一段时间之内华为大学怨声载道。然而，大原则仍是华为老办法“先僵化、再固化、后优化”。从大学到业务侧，逐渐学会跟着指挥棒和流程的镣铐跳舞，先保证不踩脚，再追求舞姿轻盈优美。

训战1.0解决了大规模跨领域业务训练从无到有的问题，时间一长，更多的矛盾暴露出来，比如老师们的习惯动作还是更多时间讲原理，研讨和演练不充分，内容细碎，师资之间彼此缺乏协同，团队协同作战的训练较少。为了解决这些问题，华为大学在内部集结精兵强将，并聘请了外部顶尖的学习发展专家指导，联合提炼开发了训战2.0的方法，它的特征概括起来是5个词：赋能点、翻转学习、场景化、对抗演练、复盘。

1.赋能点 赋能点来源于依据公司业务战略和人才地图而提出的赋能诉求，用简短的语言讲清楚项目赋的是什么能，比如解决方案重装旅的赋能点是“提升面向客户的综合解决方案销售能力”。在一个赋能点下可能有一个或多个学习方案以支撑落实组织的赋能诉求。

学习方案则是对赋能点的承接，将赋能点场景化，明确学习主题；课程是将赋能点/方案目标拆解为具体的知识和技能。

学习方案目标和课程目标则需要从两个层面进行描述，一是从组织层面描述该项目、方案或课程解决了什么问题，二是从个体层面描述需要学员建立什么意识或态度，掌握什么知识技能方法或工具。（参见副栏“赋能点示意图”）

2.前置翻转学习 这是为了使课堂学习的效率和效果最大化，将基础内容制作成在线课程并前移到训前进行学习或考试的一种教学方式。因为前置学习雨后春笋般地涌现和覆盖，训战项目组开始强制贯彻实施集训课堂学习70%以上时间用于实战演练/研讨的规定。在没有高效的学习平台和充分的前置在线学习内容之前，提出这样的要求是无法想象的。

赋能点示意图

接下来是锁定近在眼前的这次赋能，赋什么能，涵盖哪些要点。一方面，我带领项目组对FM的岗位职责进行分解，拆出了FM面向的四大关键打交道对象（消费者、合作伙伴、店员、公司内部）和13个重点工作任务。另一方面我们在南昌、石家庄两地花了一周走访了市场，在店面和办公室跟目标学员、学员上级、客户进行深度访谈，也实地观摩了FM给消费者提供的服务，譬如体验式销售的过程，还有门店消费者教育的实际情形。在这个基础上，我们整理了一份完整而清晰的需求调研和高阶分析报告。

2019年11月底在北京，应我们要求，内部客户专门召集了一个工作坊，20多位各层级各职能的业务专家与会。整场会议大家十分专注而投入，唯一的分歧点在于两位大领导希望集训内容更加完整和全面，而我们经过前期的分析和实地调研，发现很多课题譬如如何给店员赋能、如何开展消费者教育等任务，其根本瓶颈不在于技能而在于环境和机制，所以希望能更加精简和聚焦。于是我在现场临时策划了一个简短的团队共创，综合专家意见，最终把重点赋能课程确定为全场景销售、提升服务体验等4门课，这就为后续更加精准的赋能和演练铺平了道路。

精准地对标业务需求是训战项目的出发点。我们在华大内部甚至有一种说法“纠结于效果评估的培训项目，90%都没有对准顶层业务需求”，与其在后期花时间去滴血认亲，还不如在一开始多花些时间立好靶子。

需求明确了，下面我们将描绘训战蓝图，还原任务场景。

蓝图：还原任务场景

需求分析只能确保大方向不跑偏，这时关于训战项目的勾勒总体上是比较高阶和粗线条的。如果说需求分析是用探照灯锁定目标，那么还原任务场景就是用显微镜对目标进行精细解析。

上接战略、下接绩效的金钥匙 2012年，时任用友大学校长的田俊国老师出版了一本在业内影响深远的图书《上接战略、下接绩效——培训就该这样搞》。上接战略、下接绩效成为一个广受认同的培训理念。如果着眼于一个项目的层面，这一理念到底要如何实现呢？当时的我没有答案，今天我可以斩钉截铁地回答——把握关键任务，就能有效地贯通战略和绩效。

例如，业界一家知名手机企业一直想发力高端机，但是市场表现不尽如人意，门店在3，000元以上档位就推不动了。于是，这被作为一个培训需求提给销售部门。销售部门找来一家长期合作的培训机构。这家机构围绕“门店做什么最有利于高端机销售”等问题进行思考，基于自己多年行业摸爬滚打的洞察和经验，加上门店的深入调研，很快发现这些问题有共性答案，那就是要学会推分期、推套餐、推以旧换新，因为该品牌用户年龄层偏年轻，购买力稍微偏弱，买高端机时常常因为一次性要拿出三四千块钱而犹豫。新的销售思路不再是一味强调产品的功能和卖点，而是帮助顾客降低购买门槛。

这个案例的关键点就在于瞄准看似清晰的业务需求——提升高端机占比，将其转化为一线销售人员的关键任务，“从只会卖单机到学会借助分期、套餐等资源卖解决方案”。这样，只要支持导购更好地完成这一关键任务，就有力地支撑了业务策略的落地。

还原典型场景的4个要素 军队是训战的发源地。在军队中，作战目标通常被定义得非常明确。它们包括三个元素：“关键的任务、执行任务时需要的条件，以及可接受的成功标准”。例如，在夜间，距离2，000米的范围内，击中以每小时35公里的速度在不平坦的地面上前进坦克的命中率不低于80%，如此清晰、准确的目标，使得判别一项工作是否成功完成很容易，也有助于训练对准作战场景和需要达到的绩效标准，避免事后检验和复盘训战效果时的困惑和莫衷一是。

军队作训的小例子告诉我们，还原典型场景其实就是卡任务的两头，即在什么条件下，要达到什么标准。条件一般从4个要素——场合、对象、任务类型、时机——来把握。例如，针对体验店全场景销售这个大的任务主题，场合可能包括在展台跟前、借助样机、在消费者教育讲座上等不同场景，对象可能包括不同职业类型的顾客，例如大学生、年轻白领、孩子父母、老人等，任务类型可能包括推销式销售、体验式销售、服务式销售等，销售时机可能是顾客刚刚进店时，顾客围绕特定产品逗留时，服务验机、导资料时。

4个要素会给场景的组合带来很多可能性，具体如何把握和筛选？一般会采取专家判断和共创研讨的方法来确定，围绕频率（有多常见）、难度（挑战多大）、紧要（绩效影响）、专家（有无专家）等4个方面来排序和筛选，确保只选择那些最关键的场景来展开训练，以提升训战效益。

具体到项目层面，任务场景的还原是最重要的一个环节，因为承前启后，业务目标只有借助关键任务才能连接到绩效和行为，而场景的还原直接决定了赋能点是否清晰精准，还会影响后续经验萃取、实战演练、案例开发，甚至以考促训是否对准赋能点。

收割：萃取组织经验

需求跟高层确认了，作战的任务场景也梳理清楚了，接下来就进入训战项目的设计开发阶段了。组织学习肯定是内容为王，优质的、接地气、有实效的干货内容可以来自很多渠道，但在一家类似华为这样的巨型多元化跨国经营企业中，最重要的内容渠道首推一线的最佳实践。

华为的经验萃取，主要有以下几种方式。

1.文档收割 针对一些关键的项目和岗位，对输出的文档进行萃取和收割。由于华为有任职资格的牽引，不同等级任职资格评定都有相应的案例或者知识资产产出要求，所以总体上员工在整理过往工作及项目心得时，还是比较积极主动的，同时各级业务部门都比较热衷选送和推广本部门的优秀实践树立标杆效应，这也会发掘出一些优秀的实践案例、项目总结。

2.访谈萃取 通过专门的知识萃取师介入进行深度专题访谈，来整理和提炼知识经验。

3.共创萃取 集合一群业务专家或者整个项目的重要亲历者，以复盘或研讨共创的方式来系统化地产出和梳理经验。

华为面向未知领域的项目登舰 一般认为经验萃取是针对一线已经经过验证的成熟经验进行收割的过程，那么对一些新业务或者刚刚开始进入的业务领域，尚未形成成熟的打法和经验，内部的经验和智慧还能否发挥作用呢？答案是肯定的。华为的项目登舰就是面向未来的未知领域。