张悠荣

在建筑施工市场，中小型企业承担了大部分的施工业务，这种说法应该不夸大。首先，城乡民用建筑项目，绝大部分是由中小型施工单位承担建设的。其次，工业和公共基础设施或大型民用建筑项目，虽然多由大型建筑企业承建，但是大型建筑企业承接了项目之后，又通常会将具体的小项目分包给中小型企业，实际的建设施工又是由中小型企业来完成的。所以，中小型施工企业在建筑市场里是一个举足轻重的角色，不但承担了建筑市场里绝大多数的建筑施工业务，同时解决了许多基层民众的就业、温饱问题，还连带造就或培养了一批又一批、一代又一代的建筑施工管理人才和技能工人。又因为建筑施工企业承担的是项目中具体的施工业务，直接决定着建筑物的质量和安全，直接关系着国家的民生安全和质量以及经济的稳定和发展。所以对企业人员的素质和素养有着高标准严要求。所以，探讨中小型建筑施工单位里的人才培养就显得弥足珍贵！

一、中小型建筑施工企业的人才现状

中小型企业规模不大，工资福利居中，受市场和本身经营能力的影响每年中标承建的项目工程数量难以保证，因而人才流动性较大。新来的员工，往往从不大在行到慢慢地有了施工经验，积累了管理能力，练就了施工技术与技能，就有点这山望着那山高，想去工资福利更好的单位;或者有的在企业里打下一定基础后，就自己出去创业，还把单位的有些人带走。所以中小型建筑施工企业的人才流动性大，人才流失率高。

当然，这也是一种正常的现象，人往高处走、水往低处流是个普遍的规律，有了一定技能和本事的人才当然会想去大一点的单位、效益更好一点的单位，在更高一点的平台上获得多一点的报酬，谋求更好的发展。但是，这种正常合理的现象却给企业实际的工作带来诸多不便，尤其是项目建设进程中人员的突然流走，或接到较多新工程同时铺开建设人员不够时，中小型建筑施工企业的人才缺乏就突顯出来了！如果企业中标承建的项目少，没有工程可做，企业的人员就会超额。中小型建筑施工企业本身的能量便会迫使他们希望这时的人员薪酬负担不要太重，人员多余的矛盾又凸显出来了！所以中小型建筑施工企业的人才状况大体上呈现出这样的常态：工程项目多时人才不足，项目工程少时人才多余;在企业里工作历练了几年的人才容易流失，人才流失的时候企业人才吃紧！面对中小型建筑施工企业人才矛盾的现状，我们可以有这样一些方式实现常态化解决。

二、企校联动的对口订单式培养模式

中小型建筑施工企业的人才需求大体可分为这样几类：一类是企业层面的全面管理人才如总经理、总工程师、安全经理、招投标经理、财务经理、人事经理等全面负责企业某一方面工作的人才;专业服务人才如造价、安全、质量、财务、人事等公司总部的各方面的专业技术型人才;以及办公辅助人才，如办公室、文印室等的文员等。一类是驻扎工程项目现场的管理和技术人才。如全面负责整个项目的建设和管理的项目经理以及从单个方面专项管理和组织施工的施工员、质量员、安全员、材料员、资料员等人才。还有一类就是工地上实际操作的技术工人。一般来说，第一类人才的流动性不是很大，因为层次越高，待遇相当，稳定性就越强。第二类第三类流动性就比较大了，因为直接跟项目数量、业务和技术水平相关。

所以，针对这一部分较易流失的人才的接替和补充，尤其是第二类，比较好的方式就是跟对口职业院校进行企校对接的订单式培养或储备方式。也就是说对接院校根据企业的性质、特点和要求培养人才，企业每年从对接院校里接收相应的毕业生就业。企业的人才补充和储备便会形成一种长效的机制。有经验有资历的人才另谋高就了，这些后起之秀刚好又能接上去了。即使某几年可能没有有经验有资历的人才流失，那么储备的新秀人才自己也可能在锻炼一段时间之后而去寻找更好的单位和出路。

也就是说，订单式培养补充储备机制是要与薪级晋升机制配套而行的。公司对人才的工龄和工作成绩有配套的晋级晋升机制，人才的流动性也会减少。那么，订单式培养机制对企业人才的长期稳定供给与短期突然流失应急供给都是有效的模式。

对于已经入职工作的员工，企业也要重视他们个人的职业规划，将他们的专业技术职称和职业资格考核等列入企业员工培养的整体计划与日程中，与相关的院校或培训机构做好长期的培训或考试的对接工作，让员工进了企业就能明确自己在企业的发展前景与基本流程，并为之有章可循、按部就班地去提高和完善自己，这是个培养和留住人才的好办法。

三、企业检查加培训的长训激励式培养模式

从对口职业院校或其他渠道新进的年轻人才，无论是承担公司的专项技术业务还是负责工地的具体技术管理与施工业务，都因为缺乏经验和专业实践而显得稚嫩和工作不力，甚至容易出问题。面对这样的情况，企业可以采取如下的方式提高人才的整体专业素质和技能。

1.企业高层管理人员和高层专业技术负责人对各工地定期进行检查，对各工地的施工状况与效果进行细致查验。检查过程中既与工地负责人员进行现场交流与沟通，在现场检查结束后，又立即在工地与相关管理和技术人员甚至外包工班组的班长等开会进行检查结果通报，播放现场施工效果图片或视频，指出其中做得好的地方和不好的地方，尤其分析其存在的问题，并提出改进的方法和措施。当项目较多的时候，企业在常规检查、反馈效果的同时，还在各项目之间形成评比机制，针对每次检查结果采取奖优罚差的激励办法，让各项目的管理与技术人员在实践操作中学到和巩固技术、提升能力与素养。

2.企业总部每月举行常规性技术培训。企业每月会将各项目的管理与技术负责人召回公司开生产会议，交流沟通一个月来各工地的工程进展与具体施工情况，交流、总结工作之余，安排专项的较长时间给予技术人员们以专项的业务培训。以提升、巩固技术人员们的专业技术水平、能力与业务素养，从而提升公司员工的总体专业素养。这种长期坚持的培训模式，可以激励各项目部为保证项目业绩而从不断提高人员的技术水平中去保证项目的质量，强化施工的优良效果;同时也可以让企业的管理与技术人员们的专业素养与业务能力、技术水平保持在一种常学常新的鲜活专业状态中，人才们处在一种不断进步的状态中，企业的发展也处在一种欣欣向荣的发展态势里。当然，企业需要高层的管理、技术人员具有较高的专业技术水平，能承担起员工的现场指导与定期培训任务，因为中小型企业不大可能有自己专业的讲师团队，也不大可能柔性引进长期的培训讲师，所以从公司内部管理、技术人才里培养出讲师素养在负责某方面管理与技术业务时，还能承担该方面的管理与技术培训，是既利于企业，也利于企业人才的办法。企业可以对高层管理技术人员的讲师业务报以相应的薪酬或激励，企业、高层管理技术人员、受培训的管理、技术人员都能得到有效发展。

四、营造企业文化激发员工爱企敬业的共情式培养模式

上文所说的企校对接订单式培养模式和项目检查与培训的长效常规培训模式，都彰显着企业对人才的重视，重视项目质量的企业精神与文化。以员工的发展和提升为重点的企业战略，也就是以人为本的企业文化与精神的体现，抓住了这点并在各方面工作中落到实处，就是抓住了企业发展的命脉。跟治国理政一样，得民心者得天下，失民心者失天下;企业则是，得员工心者，企业兴;失员工心者，企业败。而如何得员工心，首先就是为员工的前程和进步着想，采取一些实际的措施提高员工本身的素质，增强他们的能力，提高他们的技能，让他们在社会上立足的本事越来越强。如果企业的培训还能惠及那些外包的工人，也就是我们在前文所说的让班组的班长组长也参加进项目工程的检查总结会与定期培训会，再让这些班组长去工人中传授并操练企业传授的专业知识与技能。这样，不仅培训和提高了工人的技术，同时也为公司打造、培养了一系稳定的素养不错的技术工人，不大会出现民工荒而难以开工或施工中劳力难招的现象。

当然，员工的积极性与忠诚度，除了有定期的技术培训，增长他们的本事之外，还需要有配套的晋升与薪酬制度，员工的技术水平、能力本身提升了，就要有对应的薪酬和奖励与之相配套，这样才能让员工心态稳定，而不会生出跳槽以寻找更高更好去处的想法，不会造成突发的人才流失的困境。除了保障人才的技术、能力、素养的提高和对应的薪酬与福利增长的机制之外，企业还要注重人才工作环境和氛围的人性化与文化化的营造，既有严格的制度，又有人性化的温暖执行，让员工真正能以企业为家，以公家之事为自己的事，才是企业发展的强大动力与保障。因为企业强有力的人力资源是企业的核心竞争力，抓好了这一点，也就抓住了企业发展的最强抓手。

（作者单位：江苏城乡建设职业学院土木工程学院）