赵长江 李敏

对知识创造活动的管理即是科研管理，而科研项目的立项就是指为这种特殊的劳动形式提供资金的支持。现阶段，很多单位都将科研项目的立项情况作为衡量科研实力的一个硬性指标，甚至还有不少单位把获得国家自然基金立项数量作为单位重大的科研业绩进行大力的宣传。但其实很多的科研项目即便获得了立项，也未必就可以按照计划得出科研成果。一些科研项目因为种种原因进展缓慢，有的草草结束研究，严重的为了结题甚至出现了学术不端的行为。因此，面对科研项目管理中这些常见的风险，相关的部门应该充分的认识并了解，再为此制定一套行之有效的应对措施，毕竟一个科研项目的失败，会影响一个单位的科研管理信誉。为了促进科研项目按期开展，提升单位科研信誉，相关部门应该给予足够重视。

一、科研项目管理常见的风险

1.主观因素失败的风险。这里说的主观因素失败，最主要指的就是原本的科研项目申报人，或项目的负责人并不是为了创造新的知识，而是为了其他的目的，从而导致科研项目只立项不结题。例如，有些科研項目的负责人是为了自身职称的申报。因为申报人如果需要晋升副高或者正高的职称，那么就需要申报人承担省部级或者市级以上的科研项目。而如果职称一旦申报完毕，那么科研项目的负责人就会舍弃这个项目，不再进行研究。还有些人申报科研项目的目的就是为了得到丰厚的立项经费。一般来说，国家自热基金是数十万，相对较差的省级科研项目也会有近万元的经费，再加上单位上的立项科研奖励，这些都是不小的经费，会是一笔相当可观的经济收入。当然在这样情况下开展的科研项目，负责人就不会重视项目的质量，只想尽快结题就好。

2.人力资源的风险。预先计划的科研人员因为一些原因最后并不能投入到实际的科研项目中，这就是所谓的人力资源风险。大多数科研项目团队都是临时组建的，作为评价科研项目立项的一个重要指标，研究团队的学历和职称也体现了团队的科研实力。但这其中也不乏申报时“挂名”的现象。这种情况的出现不仅会导致科研项目智力资源投入不足，项目进展缓慢，还有可能会使得项目内容创新度不够。因为一些高级职称或者高学历的成员仅仅是挂名而已，从始至终都不会参与到科研项目里面，再加上是临时组建的团队，这也导致团队的协作无法得到保障。没有凝聚力的科研团队就像是一盘散沙，根本完成不了科研项目的研究。

3.科研成本的风险。科研成本的风险主要体现在科研项目研究中，因经费不足的原因一直无法顺利开展。而这种情况的出现主要是因为物价各方面的上升，导致支出的费用超出原本的预期，引起经费不足的情况。还有一个原因就是在科研项目开展的前期，调研没有做到位，对市场行情的不了解，从而导致申报经费时，经费预算偏少，这些都会造成科研项目的经费不足的情况。

4.客观因素失败的风险。科研项目的意义就在于研究新的主题，实现知识的更新。如果和他人进行同样的研究，且其他人提前研究完成，并已发布新的成果或者结论，作为研究相对落后的一方，那么就没有继续研究的必要了，科研项目也会被迫中止。那么之前所有的付出都没有了意义，这对科研项目组是一个巨大的打击，该项目也就因此而失败。

5.技术以及研究平台的风险。技术和研究平台的风险可以在项目成立之初就被规避掉，例如，技术风险，顾名思义指的是在申报研究该项目的科研团队里面，没有相关的技术可以支持此次实验的完成。那么这就需要在项目立项评审环节严格的把关了，充分考核科研团队的成员是否有能力完成此次研究。如果没有这样的能力，那么标书撰写得再好也无济于事，应该把该科研项目交给有实力的团队去完成。

二、科研项目管理的应对措施

面对科研项目中经常出现的一些风险性较高的问题，科研项目管理的有关部门应该仔细研究，分析出现问题的原因和可能性，然后针对这些原因和可能性制定出行之有效的应对措施，降低科研项目的风险，推进科研项目的发展。

1.避免项目负责人不良申报动机。为了避免项目负责人的申报动机不良的情况，有关部门要加强职称申报的内部评审，对于那些科研项目严重超期，迟迟没有结题的，以及虽然有立项但一直未有研究成果的这类科研项目进行作废处理。还有就是面对那些申报了省级科研项目，但一直没有彻底完成的项目负责人，不再允许其再申报其他的科研项目。这样就可以尽量避免科研项目负责人拥有不良的申报动机。

2.改变拨款的方式。将拨款的方式换为分期发放，或者根据科研项目的实际进展情况，分阶段的拨款。拨款前增加检查项目进展的环节，审核项目是否有预期效果的出现。如果发现任何的异常情况，可以选择冻结项目经费，并停止后续经费的发放，等项目合适准确后再重新发放项目经费。

3.对科研项目的人力资源进行管理。①限制科研人员参与的项目数量。针对那些只是在科研项目中“挂名”的现象，相关的管理部门应该增加对高级职称、高学历者参与科研的项目数量进行控制，比如，要求本身承担着省级科研项目的副高人员，不得参与他人省级科研项目超过两个。②鼓励组建固定科研团队。组建固定的科研团队的优点在于，如果项目负责人因为一些原因无法继续主持研究，那么可以选择让团队的其他骨干成员代替。这也就不会导致因为项目负责人的走掉而停掉整个科研项目。所以固定团队的组建十分有必要，而且在选择团队成员的时候，应该选择研究领域相似的，当然辅助人员可以忽略这一要求。所以相关的科研管理部门，在立项评审的时候，应该更加倾向于那些长期合作，有良好科研业绩的科研团队，促进科研事业的发展与进步。③加强对科研团队科研业绩的检查。为了防止一些科研团队久久不能结题的现象出现，科研管理部门可以选择在每年固定的时间，对科研团队的科研业绩情况进行审核，给予稳定有效的科研团队足够的资金支持，重点扶持该科研团队。而如果有科研团队在审核的过程中，并没有突出的业绩，就对该科研团队进行解散处理或者给予一定的经济处罚。

4.科研项目成本风险的应对。为了避免科研团队因为经费问题影响科研的情况出现，科研管理部门必须加强对科研团队项目立项前的财务审核。在科研团队交上来经费预算的时候，让专业的财务人员对其经费进行合理性评估，发现问题及时进行修改并完善。科研管理部门还要注意的是，不能经费发放以后就不关注，科研管理部门应该考虑事情更全面一些，每年都准备一笔科研风险的预备金。如果有科研团队经费不足的问题出现，经审核符合要求的，可以利用这笔款项追加科研经费，解决科研团队经费不足的问题。

5.項目客观风险的应对策略。①根据实际情况允许科研项目失败结题。有些科研项目虽然失败了，没有达到创造新知识的目的，但是该科研项目的失败却给后面做类似研究的团队提供了经验，这类科研项目在某种意义上来说，也是具有较高的科技价值的。因此，面对这类努力过但失败了的科研项目，科研管理部门应该给予容纳和接受。当然如果是科研项目有重复研究的部分时，管理部门应该尽快的引导科研团队变更研究内容或者范围，争取不让科研项目出现无法结题的现象。②追回科研经费，不撤销项目资格。当科研项目出现被迫终止的情况时，科研项目的相关负责人应该积极主动的将科研经费如实的退回，避免造成项目失败后引起的更大的经济损失，让项目失败的损失保持在可以控制的范围之内。而面对如实退回经费的项目负责人，科研管理部门应该酌情考虑，承认该项目负责人申报的科研项目的有效性，允许其将该科研用于职称的评审。也就是说，被终止的科研项目，如果退回相应的科研经费，可以不撤销其项目的资格。

6.技术与实验平台的风险应对。①评定科研团队成员的能力。科研团队也不是所有的项目都可以研究，在科研项目开展之前，科研管理部门要加强对该科研项目的科研人员实力的评估考核，重点要检查科研团队成员职称高低的搭配情况，智力资源是否充足，科研团队各成员的科研业绩以及科研经历等情况。审核完成以后，如果该科研团队对其科研项目存在承担能力不足的情况，那么科研管理部门应该慎重考虑对其的立项资助。②科技水平的把关。科研管理部门在科研项目设计之初，就要严格把控其对科技水平的要求，如果该科研项目对于科学技术的要求明显高于现有的人类科技水平，科研管理部门就要谨慎立项。毕竟创新也要符合现在的实际情况，不能凭空想象。另外就是在科研项目的过程当中，遇见任何的问题，科研团队应该积极处理，借用别人的科学技术来达到自身研究的目的，或者将这一部分的研究任务交予专业的团队完成，再用到自己的科研过程中。

三、结语

在科研的过程当中，或者科研项目的立项之前，都有可能出现各种各样的原因，影响科研项目的结题。但不论是面对主观原因、客观原因还是人力资源等原因对科研项目的影响，其实都是可以避免并且解决的。只要相关的科研管理部门能够有效把控立项标准，积极出台相关的政策措施，就能保障科研团队进行有效科研，促进科研成果的创新，促进社会的进步与发展。

（作者单位：天津市科技创新发展中心  天津市激光技术研究所）