尚春萍

沟通反馈需要重视，组织文化是成功的关键，战略规划能力必不可少，领导力也很重要……这些似乎都已成为当今职场上的基本真理。当然，部分“不畏浮云遮望眼”的领导者们已经充分认识到个体特性的力量和魅力，曾经那些被奉为真理的理论，都被一一推翻。到底职场中有哪些不易被發现的谎言，且来一一分析。

谎言一：人们关心自己的公司

有一个企业高管在一家公司待了10年之后，因为种种原因不想继续留在这里了，他开始找下家。为了避免去一个自己不喜欢的公司，他花了很长的时间做功课，了解自己想去的公司。他做的功课要比大部分人细致很多，前前后后花了四个月的时间，最后才找到了一家非常适合自己的公司。他觉得这家公司，简直就是为他量身定做的，各个方面都非常适合他。于是，他就毫不犹豫地跳槽了。结果他在新的公司仅仅待了13天，就又换工作了。

他清楚地记得那天开会，自己是如何跟领导发生矛盾，导致不愉快的。也是那一天，他清楚地看到新领导的作风，以及新团队的工作氛围，自己完全融入不了。所以最后，因为实在适应不了新的团队，他就又选择了离职。

其实在一家公司，员工真正关心的并不是公司，而是自己所在的团队。因为团队才是真正决定工作体验的环境，而整体层面的公司，比如说公司的战略目标、企业前景等等，虽然看上去都很重要，但在实际的工作中，其实跟员工的相关性并没有那么大。所以，如果你是员工，那你在选择公司的时候，除了了解公司，更应该多了解一下团队的情况，看看自己适合不适合。

如果你是企业领导，那你就应该在平时工作的时候，多注意一下团队的氛围，它对员工的影响可能比公司本身还要大。因为所有的工作都离不开团队的合作，如果把一个人放在一个好公司的坏团队中，那光是面对那些糟心事，都可能消耗掉一个人的能量，更别提好好工作了。但是，如果有一个好团队，那每个人的能量就都会激发出来，大家会彼此赋能，这样每个人的工作效率和动力都会高很多，团队当然也就更容易干出成绩了。

谎言二：团队需要一个周全的计划

我们现在处在一个快速变化的社会，各种信息瞬息万变，产品的更新迭代也非常快。比如你在9月份制定的计划，到了11月，可能情况就已经完全不一样了。而且，很多制定计划的人都是团队的领导。这种理论上的模型，其实和公司的真实情况相差甚远。有时候计划越周全，执行起来可能就越困难，反而会增加做事情的难度。但问题是，团队不能没有计划，不然员工在很多事情上没有方向。

要解决这个问题，还需要回到计划本身上来。计划的目的就是让每个人知道自己该干什么、什么时候干、优先做什么事情，也就是说给员工创造一个比较清晰的预期。最好的办法其实就是让员工自己去思考，自己该干什么，而不是靠着公司的计划。

要尽可能多地释放公司和行业的相关信息，仔细观察哪些信息会促进员工做事情，然后你就可以多找一些这样的信息和数据，把它们不断释放给员工，用这种办法来推动员工主动做事情。另外，尽量减少会议，多用简短的沟通和员工交流。沟通过程中，你可以只问两个问题：这一周你的首要任务是什么？我能帮你什么忙吗？你可以每天都问他这两个问题，而且是单独询问。这样时间长了，员工就会知道你每天都会问这两个问题，他们自己也就会养成提前找目标，主动做事情的习惯。

谎言三：员工需要明确的目标

上个世纪50年代，“管理学之父”彼得·德鲁克提出目标管理，这个制度其实就是把公司的总目标，按部门，甚至按个人分成小目标，然后通过调动个人的积极性，来完成所有目标的一种管理方法。直到现在，很多企业使用的都是这种管理方法。

目标的存在，其实就是为了让员工知道自己要做到什么程度，那直接做到这一点不就行了吗？在这一点上，目标和计划其实很像，企业要做的不是强制性地告诉员工，你应该有什么计划、有什么目标，而是应该让员工明白，自己要做什么、做到什么程度才有意义。

比如说，很多企业家去大学做毕业演讲的时候，都不会说自己公司的一些具体工作，而是会告诉大学生，自己做这项工作的意义是什么，价值在哪里。大学生听了这样的讲话之后，往往就会产生去这家企业工作的想法，同时也会去思考自己想要做的工作。其实很多企业家在公司内部开会的时候，讲的也都是一些工作意义相关的话题，而不是实际问题。

谎言四：公司需要培养能力全面的员工

现在很多公司都会用一种叫做“能力模型”的工具，衡量一个员工的综合素质，比如战略思维能力、目标导向能力、同事关系能力、商业敏锐度等等。有时候为了培养一个员工的某一项能力，公司还会专门花钱给员工做这方面的培训，想把员工培养成一个能力非常全面的员工。

其实这样的做法是不可取的，企业在培养一个员工的时候，与其想着把他培养成一个能力全面的人，还不如把他培养成一个在某一个方面出类拔萃的人。在这方面企业可以学习足球队培养球星的方法。比如说，足球明星梅西是个左撇子，按道理，梅西在训练的过程中，应该加强右脚的训练，避免被对手找到弱点。但是足球队并没有这么做，反而是让梅西不断加强左脚的能力，最后就凭出神入化的左脚，让对手防不胜防。所以企业培训员工的时候，也应该像足球队培养明星一样，不断强化他的长处，而不是培养全面的能力。

谎言五：员工的工作结果是需要领导反馈的

如果说反馈是非常必要的，那么它需要有一个前提条件，那就是领导的反馈必须得是客观准确的。事实上，现实里的很多反馈都做不到这一点，很多领导在给员工反馈的时候会出现一种“归因”错误，也就是因为带着个人的主观情绪，所以在给员工找问题的时候，找错原因。其实，员工根本就不需要反馈，他们真正需要的是关注。

美国的一家电力设施厂，为了提高员工的生产效率，就进行了一系列的实验，想看看工作条件跟工人的产出之间有什么关系。首先，研究人员把工厂的灯打开，让工厂变得更明亮，结果在接下来的几天，工人的产出大幅上升。只不过几天后，又回落到了原来的水平。这时候，研究人员又把灯熄灭了，结果工人的产出再次上升了。同样，他们还研究了其他环境的影响，比如整洁程度、提供更多食物等等，结果每次做实验的时候，产量都会上升，但是几天后，产量都会回落到原来的水平。

研究人员花了很长时间才彻底弄清楚，原来工人最渴望的并不是一个更明亮、更整洁的工作场所，当然也不是更黑暗、更混乱的场所，他们真正渴望的是管理层的关注。每次做实验的时候，因为环境的改变，让他们感觉管理层正在关注他们，所以他们的产出就会大幅上升。从这个角度来说，领导想让一个员工变得更好，最好的办法可能不是去反馈他的错误，而是关注他这个人。

管理者在面对犯错误的员工时，与其纠正员工，倒不如选择修复错误。然后在修复错误的时候，让犯错的员工主动学习正确的方法。

谎言六：工作是需要有指标来评价的

很多公司在年底考核的时候，都会采用一种打分评级制。既然是评分，那就得保持一定的差异。如果大家都是一样的等级或者分数，那这个评级就没有意义了。所以为了让评级有意义，在评分的时候，很多公司就会故意给一部人高分，一部分人低分。但问题是，员工真的存在这样大的差异吗？

其实这种评级本身就是非常不公平的，就算是公司做到了公平，因为有的人打分严，有的人打分宽松，有的人跟领导比较熟，有的人跟领导比较陌生，这都会导致最终的评分不够客观公正，最后得出的结果当然也就跟实际情况大相径庭了。

所以像评分这样的指标评价，是不能真正代表员工的实际能力的。虽然我们没办法客观评价一个人的能力，但是我们可以可靠地评价自己的体验。评价他人的能力，是要给对方打分，这里面就会有很多不确定性；但是你评价自己和他人接触的时候，自己体验到的感觉，这就相对比较靠谱了。公司只要把大多数人对一个人的体验综合一下，就能知道一个人在团队当中是一个什么样的角色，在他人眼里有什么样的能力了。

比如说，公司要求你给一个团队成员的“增长潜力”打分，那你打出来的分可能就是不靠谱的，因为你的分数只能是你的主观臆断。但是换一个提问方式，问你愿不愿意接受他做你们团队的领导，那你的答案就是相对可靠的，因为这是你真实的体验。

谎言七：人是有潜力的

到底什么是潜力呢？为什么一个被很多人看来没有潜力的人，最后却能成为这么优秀的企业家呢？关于潜力，《哈佛商业评论》曾经发表过这样一个说法，“在各种环境中，高潜力的人始终如一，并且明显比其他人优秀。在他们的整个职业生涯中，都表现出很强的成长和成功的能力”。

但是我们前面也说了，一个人的能力，他人是没办法做到客观公正地衡量和评价的。所以我们讨论一个人有没有潜力是毫无意义的。潜力这个概念本身，就是一个伪命题。那我们怎么解释，为什么有些人就是表现得比同龄人更优秀呢？其实，这跟潜力的关系不大，很可能只是因为这些人得到了更多的资源而已。如果强行用潜力来解释他们的能力，就会损害另一些人的未来。比如那些被认为没有潜力的人，就会因此得不到社会资源的倾斜。

既然“潜力”这个词是个伪命题，我们又该如何判断一个人未来的可能性呢？有专家给出建议——前进的动力。跟潜力不一样，动力并不需要他人的评判，是我们每个人都可以具备的。作为领导，更应该做的不是判断一个员工有没有潜力，而是应该观察，这个员工到底有没有前进的动力。

谎言八：工作和生活是需要平衡的

我们通常说，一个人要做到工作、生活两不误，要把这两者的关系平衡好。比如前段时间，职场人都在炒996工作制这个话题，很多反对996的人理由都是，我们不能把所有的时间都给工作，我还需要时间生活。我们之所以会有这种想法，是因为我们对工作有了先入为主的看法，就觉得工作是跟生活相互独立的个体，工作会让我们筋疲力尽，只有工作时间以外的时间才是真正的生活。但实际上，有时候工作就是生活本身，工作和生活其实是一体的，并不是相互对立的。所以人们根本就没有必要刻意平衡这两者，与其追求工作的平衡，倒不如追求工作的幸福，让自己找到工作的意义，从工作中汲取能量。

其实类似这样的话，日本的“经营之神”稻盛和夫也曾经说过，他认为工作是一种修行，最能提升人的心性，磨炼人的灵魂。如果每个人都能在工作中，获得这种能量，自然也就不会觉得工作累了。那如何在工作中得到这样的能量呢？答案很简单，就是做你喜欢做的事。如果你喜欢干自己的工作，那你自然就不会觉得累了。这看上去有点鸡汤，但确实是行之有效的。甚至你都不用完全喜欢自己的工作，只要喜欢工作的一部分就行了。

有研究表明，你只需要在工作中有20%的时间做自己喜欢的事，你就可以从这份工作中獲得快乐了。所以与其站在对立的角度，想着怎么平衡工作，还不如从工作中找到自己的乐子，这样工作对你自己就会有意义多了。

谎言九：领导力有一套模板可以供人们学习

很多公司的领导都非常重视各方面能力的培训，平时也会参加各种企业家培训课程。而在这些企业培训课程中，“领导力培训”可以说是必不可少的。这些领导力培训课程往往会告诉你，领导力有一套固定的模板，如果你想要获得领导力，那你只要按照这个模板去练习就可以了。比如说，你要把战略思维能力提升到什么程度，要把演讲能力练习到什么程度等等。但是我们也经常发现，领导力培训课程，其实对领导力的提升并没有太大用处。学会了这些，也不会让你马上变成一个好领导。

一个人之所以能成为领导，原因只有一个，那就是有人愿意追随他。那为什么人们会愿意追随另一个人呢？这是因为，我们人类对未来的不确定性，天然存在着一种恐惧。因为这种恐惧，人们总希望有人能站出来，给自己一个确定感，而这个能给别人确定感的人，自然就会成为这一批人的领导。

比如说，你跟一群人一起在沙漠里迷路了，这个时候只要你站出来说，“跟着我走，我能带你们出去”，你就会成为这群人的领导。不管你的外貌怎样、知识水平如何，你只要解决了离开沙漠这个问题，给其他人带来一种能离开沙漠的确定感，那你就是一个合格的领导。所以领导力其实并没有确定的模板，想要获得领导力，去学习那些死板的课程用处并不大。真正对你的领导力有帮助的，是你领导员工的思路。领导的核心任务并不是用什么理论管理、考核团队，更不是什么演讲的口才，而是解决团队成员的“不确定感”，从而让你的团队成员更愿意追随你。

总结以上的九大谎言，是否让你颠覆了以往我们对工作一些认知呢？最后用马克·吐温的话作为结尾：给你带来麻烦的不是未知之事，而是你认为你熟知的事情。