Margery Weinstein

大多数公司都有强大的新员工招聘计划和大量的领导力开发项目，但是对于中层管理人员的培训，许多企业似乎都感到困惑。中层管理人员的年龄在四五十岁左右，他们当中的一些人在工作岗位上留任更长的时间，从而限制了职位晋升的空间。他们经常承担最重的任务，一方面需要管理刚入职的员工，另一方面还要向高级管理人员提供支持。如果他们在公司看不到发展和成长机会，那么还有什么能够阻拦他们到别处任职呢？失去他们，公司真的能承受得住吗？

抓好早期的领导力开发

一种解决方案是，从员工职业生涯的早期开始，为他们提供领导力发展的机会。哈斯克尔公司是一家设计、工程规划、施工和专业服务公司，该公司的机遇提供给那些尚未进入高层但又并非刚入职的员工。在员工刚刚开始晋升职位时，哈斯克尔公司就早早地提出“服务型领导者”的理念，让他们参加“多层次领导力系列培训”。在三年中，该培训计划提供三个级别的领导力培训。学习和发展部主任亚瑟·本多尔夫称：“这一点跟领导力研讨会不同，在领导力研讨会中，参与者是已经成为高管或即将成为高管的员工，而领导力系列培训的参与者更为多样化，由不同岗位、不同年龄、不同背景和不同经验水平的团队成员组成。”

除了使那些处于职业生涯中期的员工参与进来之外，该培训计划还使他们跟其他同样情况的人建立了一种友情。本多尔夫解释说：“利用强化的‘家庭作业、个性评估和领导风格评估、互动和周到的设计项目，参与者在积累管理和领导技能时变得更加自觉了。作为集体中的一员，随着他们的成长，他们与同龄人之间形成了牢固的纽带，因为他们在这个长期学习的阶段中分享了自己遇到的挑战和获得的成功。通过该培训计划树立起来的奉献精神使受训者的领导力有所加强，而且最终提高了员工的敬业度和公司的盈利能力。”

除了和他人一起树立集体意识之外，哈斯克尔公司还注意培养几代人之间的团队合作意识，因此处于职业生涯不同阶段的人能够彼此合作，而不是将彼此视为竞争对手。该公司提供多代人培训课程，还针对多样性和包容性组织研讨会。加强沟通和相互理解是关键，能够缓解员工中可能存在的分歧和不信任。本多尔夫说：“我们抓住机会来指导人际关系和岗位轮换，使中层专业人员能够监督正在努力获得资格证的人员。他们能够对婴儿潮一代进行指导，跟他们分享最新、最棒的行业知识和技术，这是他们所乐意接受的。”

一些公司正在重新考虑中层管理人员领导力开发的方式。仲量联行是一家商业房地产和专业服务公司，该公司负责学习和领导力开发的副总裁亚当·马斯曼介绍：“2018年，公司启动了一项新计划，旨在帮助中层管理人员适应快速变化的员工队伍，着重提高敬业度，鼓舞士气，以及通过中层管理人员得到业绩。我们推出了一项新的员工价值主张——实现自己的抱负。这样一来，我们就可以自定义学习内容，以确保任何员工、无论任期或级别，都可以利用与他们自己相关的学习计划和条件。因此，在可能的情况下，我们会偏离必修课，超出管理规定或客户要求，而专注于质量开发计划。”

重视中层管理人员

要认识到中层管理人员在公司中所起的作用，这是至关重要的。盖布尔斯房地产公司对此的理解是，尽管中层管理人员在员工队伍中处于基层和高层之间，但他们却是保持公司运转的动力。该公司培训和发展部资深总监罗伯·莱克特指出：“高层管理人员专注于为企业制订战略，因此他们要依靠一线的团队来执行战略和交付成果。如果没有这些出色的执行者，我们将无法实现我们的服务目标和财务目标。此外，由于这些中层管理人员管理着我们的大部分现场团队，因此他们是公司文化的主要推动者和维护者。毋庸置疑，这群领导者能够推动员工的敬业度和留任率达到高水平，对我们产生了重大影响。”

莱克特还说：“盖布尔斯孕育了一种文化——鼓励所有领导者通过全面领导力开发计划不断学习新技能。”通过定期评估员工的晋级准备度，结合才干评估、绩效评估和自我评估，能够提供定制的发展机会，利用内部和外部的培训资源，让发展中的领导者接触到新的挑战和任务。接触新挑战和新任务使发展中的领导者有机会学习通用技能，在指导和支持下能够利用这些技能，并且随着时间的推移掌握技能。

约翰霍普金斯社区医院为中层管理人员提供了100多个现场课堂课程和电子学习课程，旨在提高他们的管理和领导技能。该医院利用年度敬业度调查和人才管理系统，使管理人员适应职业中期阶段发展的需求。医学博士莫拉·麦圭尔说：“我们医院参加了年度员工敬业度调查，我们的领导层对待调查结果很认真。這意味着必须要有持续的流程来审核调查数据，评估影响作用，据此对我们的团队进行教育。”

培训过程改进案例

《引导团队，热爱工作》一书的作者佩尤斯·帕特尔指出：有时，老式的一对一谈话可能会揭示中层管理人员发展中遇到的挑战。成功地完成一个艰巨的项目后，帕特尔了解到团队中的一个主要成员对职业感到不满，他对此感到惊讶。原来，帕特尔作为公司负责人，在不知不觉中由于自己的行为导致一名雇员对职业生涯产生了一种处于低谷的感觉。

帕特尔回忆道：“团队在第一次聚餐时，达娜直言不讳地说，‘我不能再为您工作了。她的话使所有人都感到惊讶。最初的震惊消退之后，我与达娜进行了很有启发的交谈，并产生了一种令人吃惊的认识：我迷失方向了！我太专注于增加注册用户和我们的利润了，以至于忽略了最重要的事情——我的员工。在这里，我本以为一切都很顺利，但是我的公司正在开始从内部瓦解。”他说：“我并不是说你必须要通过苦口婆心的劝导留住员工，但是当有人感到对工作不满时，那就只会导致愤怒和沮丧。你可能会认为情况很好，但事实并非如此。在这个问题上，你可以提出增加津贴或提供其他表面上的解决办法。但是，在你找出问题的根本原因之前，你的解决方案将不过是权宜之计。”

在中层管理人员中存在挑战时，需要进行探查，找出源头所在。在拉萨尔网络公司，只知道中层管理人员不满意是不够的，重要的是要看公司是否能够解决员工不满的问题。首席人力资源官西尔马拉·坎贝尔说：“要探究他们为什么感到不满意。是职责、行业、公司还是管理，哪一项让他们不满？如果是职责问题，他们最近有什么要求？他们志愿参加了哪些其他项目？他们给你带来了什么点子？他们自己做些什么才能感觉更加充实？如果没有答案，那么他们就是还没有为担任更高的职位做好准备。有些管理人员认为这样做可以解决问题。员工们需要掌握自己的职业生涯。”

遗憾的是，解决办法并不总是有利于员工的发展，如果事实证明中层管理人员分散了凝聚力，或者削弱了团队士气，那么就会将其从团队中除名。对此，坎贝尔的观点是：“一个消极的人是有害的，因为他会引起负面的连锁反应，特别是在一个小型团队或在一个小型组织中，负面反应会更严重。然而另一方面，在一个缺乏透明度的企业中，员工可能会经历一些私事而又不便告诉上司。如果你注意到某个员工的行为发生了变化，那么你就坦率地谈一谈该员工的表现，也许情况不是像表面上看起来的那样。表现出无聊的人可能需要新的挑战，需要派给他们更多的工作，需要给予他们更多的自主权和更多的责任。也就是说，一个闲散下来的人不一定会感到无聊。这意味着，他的心已经脱离公司、脱离团队、脱离工作等等，不再全心全意地投入其中。这可能是由于某个上司或某个同事造成的，或是由于他正在从事的项目造成的。他需要决定是否继续留任。”

中层发展计划应个性化

《回旋镖原理》一书的作者李·卡拉赫表示：要制订个性化的员工发展计划，而不是由经理指令员工该如何发展，这样也可以帮助中层管理人员避免因此造成的忧郁症。卡拉赫指出，她的双重优势服务公司非常慷慨地拿出资金，为员工提供外出参加学习的机会。她说：“我们跟员工一起制订他们自己的发展计划，帮助他们明确他们在职业生涯中想要做什么。然后在他们的任期之内，我们跟他们每个人一起工作，帮助他们实现在企业的工作结构中想要实现的目标。在我们公司，每个人都有大量的教育津贴，我们每年派员工至少参加一次会议。我们希望员工能够去学习，希望他们到外面的世界去接触新事物，将新技能带回公司，因为这样做能够使他们与市场保持联系，这也就是公司与市场的联系。在公司保留高效率人才方面，外出学习发挥着重要的作用。”

有时候，重要的事情只是承认中层管理人员有着不同的培训需求而已。莫里森医疗保健公司的个性化、自定义设计可以满足中层员工的需求。学习与发展总监凯瑟琳·开普说：“重要的是，帮助中层管理人员了解他们自己的发展需求。为了解决这个问题，我们利用评估工具来辅助发现差距，建立了绩效管理流程来获取发展反馈。培训很关键。”

该公司还密切关注员工的发展进度，这有助于避免员工在职业中期出现业绩下滑。开普说：“在实际评估之时，管理人员对员工的发展需求做出评估，并讨论该如何弥补发展差距，而我们的绩效管理流程鼓励在实际评估之外进行核查。”

另一个思路调整是，鼓励中层管理者在建立自己的团队和指导其他团队方面取得成就。创意领导力中心全球投资组合部经理莉萨·辛克莱称，他们自己或许并没有达到登峰造极的地步，但是他们没有理由不去分享到目前为止所学到的东西。她说：“中层管理者的关键是学会如何委派他人做事，并且常常要很坦然地去这么做，把省下的这段时间重新投入到发展团队中。称职的中层管理人员意识到他们自己不必成为专家。相反，他们会从自己的团队中挖掘未来的领导者，培养和提拔这些人，最后通过将他们安排到项目团队或特别任务中为他们提供支持，这些团队或任务为他们的成长和增加见识提供了机会。对于中层管理者而言，一开始就要将企业视为一个整体而不是多个部分，这是至关重要的。事实证明，中层管理者要为自己提出两个问题：‘我如何才能更好地使自己的本职工作与更加广泛的企业战略保持一致？和‘ 我可以通过哪些方式来改善与同龄人的协作以便共享信息并探索提高效率的途径？”

解决方案还可以归结为，要根据员工的最大利益开展工作。学习体验集团负责学习与发展的副总裁阿曼达·比尔斯表示，采取积极主动的态度，帮助中层管理人员从事对他们有意义的工作，而不是等待职业发展问题的出现，花费这个时间是值得的。她说：“最大的挑战是帮助他们发挥激情。有时，人们可能对某个职位并没有充满激情，但由于经验或任期的缘故，他们往往也没有去探索或追求不同职位的想法。第一步是与他们合作，使他们适应自己热爱的职位，然后可以制订一项发展计划，帮助他们在公司内部自己真正喜欢的领域里继续发展。”

TIPS

●为公司的多个级别创建领导力培训计划，以便使中层管理人员的领导力得到进一步发展，并使他们看到未来在企业中的发展机会。

●鼓励中层管理人员跟上司一起制订发展计划，以便使他们的任务和长期计划既是针对自己的又是针对上司的。

●针对中层管理人员的员工敬业度进行调查，可以辅以上司与中层管理人员之间非正式的诚恳交谈，在交谈中管理人员可以分享自己工作中遇到的挫折和怀有的志向。

●挖掘中层管理人员中存在的不满，如果问题出在这些管理人员的上司身上或公司文化上，要诚实地对待自己和公司。

●幫助中层管理人员将一部分时间用于对他们有意义的工作即“激情项目”上，这可能会推动公司的创新和发展。

文章来源于美国《Training》杂志，由美国《Training》杂志中国唯一合作伙伴Leadin Group独家供稿。