齐向宇

彼得·德鲁克曾说：“创业只有两件事要做：一个是营销，一个是创新。”創新对于企业的重要性可见一斑。近年来，尽管华为和腾讯等企业对创新多有投入，但整体而言，中国企业仍呈现创新力不足的情况。究其原因，既有企业家对创新认识不足的因素，也有创新文化难以落地的因素。

有利于创新的组织文化，不只对公司的利润有好处，还会受到领导和员工的重视。创新文化诚然令人向往，许多领导者也声称自己知道创新氛围能带来什么，但是，这种文化实际上很难建立和维持。这一点令人费解。创新文化长久以来被人误解，是其难以有效推行的重要原因之一。广受领导和员工喜爱的做法只是创新的一部分，另外还有一些更难、更无趣的东西会抵消它们。

传统观念认为，创新成功要有包容失败的环境和乐于实验的意愿，这个环境要鼓励员工畅所欲言，鼓励合作和去层级化。其实，这些要素还不够。

《易经·系辞（上）》曰：“一阴一阳之谓道。”事物都有阴阳两个方面、两种力量，相反相成，相互推移，不可偏废。你包容失败，却也要拒绝无能；你鼓励合作，却也要强化问责。在创新文化中，矛盾是永远伴随而生的。不确定性和员工的困惑，必须以决断力和公开透明来化解。必须让无能的员工离开，并抵制滥竽充数的个体。本期专题策划，就来解决这些导致企业文化创新失衡的因素。

包容失败，也要拒绝无能

文/互联网公司小姌

创新活动要探索未知领域，容忍失败自然能体现出企业的胸襟和支持创新的态度。一些受人推崇的创新都经历过多次失败，比如苹果的MobileMe、谷歌智能眼镜和亚马逊Fire Phone。然而，创新组织对于失败可以包容，却不能接受无能员工的存在。

俗话说，一粒老鼠屎能毁一锅粥。同样，一个糟糕的员工也能毁掉整个团队。调查显示，一个诚实的员工，一旦与不诚实的人共事，出现不当行为的可能性会大大提升。虽然大家总抱有“出淤泥而不染”的美好向往，希望诚实的员工能带着不诚实的员工走回正道，但结局往往不如人意。同事之间似乎更容易相互模仿不良行为，而非良好行为。

一场因无能引发的危机

在我们公司，就曾有一名员工将整个公司置于崩溃边缘。两年前，我们还是一家初创的互联网公司。虽然规模小，但是每一个员工都处在创业初期的亢奋点。我作为公司唯一的一名HR，肩负起后勤、前方的所有保障。此时，公司承接了一款企业软件开发项目，合同约定三个月完工。

这个项目是关乎公司还能否继续撑下去的重要支点。那时候，并没有老板和员工之分，只是一个团队在加油拼命。在项目的开发过程中，每一次试错、每一次发现系统漏洞，都会让整个团队愁眉不展。好在，产品已经过了试用期，就等着最后几次运行。眼见着时间节点越来越近，这时发生了一件差点毁灭团队的事情。

在项目开始前，老板说过，要通过这个项目的贡献大小，给各个员工赋予不同的职位和工资等级。因为是初创公司，员工还基本属于同级别。所以，每个员工都想发挥自己最大的效能。这时候，负责系统修复的Jack，因为想要拔得头功，就背着所有同事，在软件里植入一款病毒，想在所有人束手无策的时候，充当救火英雄。

当然，直至今天，我依然相信他并不是想毁掉整个项目，起初他也是认为植入病毒这件事是他能控制的。然而，当病毒入侵软件时，却远远超过他所能控制的范围了。最后，整个软件归零，完全崩溃。两个半月的汗水眼见就付诸东流，整个团队就像面临世界末日一样，焦虑地等待它的来临。万幸，老板找到他的研究生同学，那是一位软件病毒查杀天才，经过几个夜晚的“熬鹰”，终于将整个系统挽救回来。经查明后，老板毫不犹豫地解雇了Jack。

尽管我们按期履行了合约，但这件事至今让所有亲历者心有余悸。创新的公司高度包容失败，却不能容忍无能。公司为员工设置了极高的业绩标准，招募最优秀的人才。探索有风险的创意，最终失败也无可厚非，但如果因为是技术平庸、道德败坏、敷衍了事、能力低下就是另一番解释了。无法达到要求的员工要么被解雇，要么换到更符合他们能力的岗位。

三年前曾去参观一家新零售企业，老板在向我们介绍企业文化时自豪地说，“我们会给新招来的应届毕业生两年 ‘胡作非为的时间，年轻人嘛，就要允许他们的平庸和无能”。不幸的是，现在这家企业已经倒闭了。

乔布斯会随意解雇他认为无法完成任务的员工，谷歌每年有200万名申请者竞争5000个职位，不达标的人只能换岗或下岗。

公司为员工设置高标准，这似乎是理所当然的，但可惜，多数公司在这方面欠考虑。在一家玩具制造公司，有一个团队三年都没有开发过新的产品，而高层领导并未对该团队的管理及人事做出调整。由于公司采取人人平等的薪酬制度，这个团队的研发人员获得的薪水与奖金几乎与其他绩效更好的研发团队没有差别。这个团队的高管说：“只要没有重大过失，公司不会因为绩效不达标而解雇研发人员。因为我们是家文化，我们不会放弃任何一名兄弟姐妹。”

包容有足够胜任力的员工

创新的过程中充满了不确定因素。公司高层也是常常不知道自己究竟需要什么，必须要在过程中不断学习。在这种情况下，“失败”和“试错”能提供有价值的经验和教训。然而，失败也可能是由于前期准备工作不足、市场调查不充分、分析不全面，甚至是管理欠佳。所以公司要建立一种既重视从失败中学习，又重视卓越表现的文化。因此，高层领导者应当明确有意义的失败与无意义的失败之间的差异：有意义的失败能带来的有价值的信息大于其成本。只有能够促进成功的失败才值得喝彩，仅仅“为失败喝彩”毫无意义。

如何包容促进成功的失败，这需要公司建立强调胜任力的文化，制定员工须达到的绩效标准。如果这个标准过于模糊，人事任免方面的决策可能会显得变化无常。举个例子：公司要求市场人员深入一线调查市场。有的员工常年出差在外，看起来风风火火，却无一笔订单；有的员工却能拿回充足的市场数据，并逐一分析，做出运营方案，尽管最后成绩也不如人意，但是可以看出，后者是有足够的胜任力的。

有时候，员工的“不称职”并不是自己错，岗位的调整很可能让一名能干的人在另一种情况下变得不称职。比如在一家口腔医院，业务精湛又懂销售的医生，业绩自然要强于那些业务仅精湛却不擅长销售的医生。这和公司的制度有关联。如果把技术和销售清楚地划分开，就不会让本应该具有胜任力的员工变成“不称职”的员工了。

部分情况下，为了彰显企业文化，在业内形成良好的口碑，许多公司会建立一套非常完善的培训体系，培养员工新的能力以便更好地留住员工。但如果一个职位需要非常强的专业化的技能，如计算机博士学位，就无法在短期内培养。让技能不匹配的员工留在公司里，也许看起来公司很有人情味，但是会给公司带来人力成本的浪费甚至更大的风险。

当然，在包容失败和拒绝无能之间达到平衡是一件很有难度的事情。高层领导有时不得不综合各个因素，留下那个无能的员工，另外，高层领导无法准确判断造成失败的原因到底是因为无能还是有意义的试错。如果是由于技术能力欠佳，那么解雇了他就一定能招募到更适合的人吗？每个人都会犯错，领导者在制定绩效标准的同时，最起码要把握住别把包容变成纵容。

畅所欲言，也要适可而止

文/建筑公司 小招

许多管理者都会对员工说：“你对我或者公司有什么意见，可以尽管提出来。”相信但凡有点职场智慧的人都会笑而不语。因为他们知道，没有不透风的墙。你提出来的意见，或许就损害了他人的利益，一旦别人得知是因你而起，就会找机会报复。

畅所欲言是一种心理安全

让员工感到自己可以畅所欲言，不必担心他人异样的目光，这是一种心理安全，体现公司的一种氛围。研究表明，提供心理安全感的组织不仅能帮助公司避免致命错误，而且有利于公司创新。在西方企业有一种文化，叫“辩”。你可以挑战上司的权威，只要你提出的观点是正确的，你把领导驳倒，反而会得到升迁的机会。但是在东方国家的企业中，由于历史文化等诸多原因，大多员工不敢直接挑战上司，即便上司也会犯错。

许多创新型公司都会要求员工畅所欲言，不必恐惧。但是，心理安全感也有两面性。员工可以批评领导的创意，领导也可以指责员工的创意，这无关彼此在公司的职级和地位。创意会通过这种方式实现演进和提升。

通过参加各类会议上的讨论，笔者发现，不同员工对这种直白的批评适应程度相差也很大。在一些公司，员工能够自如地质疑他人观点、方法和结果，发出尖锐的批评，但前提是员工要有能力用数据和逻辑支撑自己的观点。比如在综艺节目《奇葩说》中，正反方的辩手们经常相互指责、相互发难，但是却是有自己的论点、论据，否则，正反方的辩论就会变成一场闹剧。

有一些公司的气氛就显得相当客气，即便是提出不同的意见，措辞也相当严谨，批评含糊不清。因为员工认为，过于尖锐会显得没有团队精神。这样的公司并不利于创新，领导甚至直言：“我们公司最大的问题就是，员工的关系太友好了。”

如果为了创新，畅所欲言的公司一定是强于过于友好的公司。友好的公司混淆了礼貌和尊重。坦白和尊重之间并不矛盾，只有你尊重提出反馈的人的意见，才会接受针对自己想法的尖锐批评。

过于直白是一种残酷

在坦诚的批评背后，还有一层含义，就是直白得残酷。在网上流传着各种好好说话的文章，那些人际关系不好的人们，往往心直口快，常把“我不会说话，你别介意”放在嘴边，以为这样说完，对方就不会介意，其实，别人怎么会不介意呢？在公司创新的研讨会上，如果所有人都咄咄逼人、锋芒毕露，对于设计理念、战略、设想和市场理念，一千个读者会有一千个哈姆雷特，那么最终也无法得出一个统一的结论。最坏的情况下，还会使矛盾升级，引发冲突。所以一些公司的员工倾向于回避冲突，在这样的公司里建立辩论的文化是很难的。

這样就进入了一个怪圈中，畅所欲言容易引发冲突，回避冲突又不利于创新。这就是考验领导力的时刻了，领导者必须以身作则，要有意愿且有能力对他人提出建设性的批评。其实员工并不是不能接受批评和指责，相反，如果领导能用极其客观的专业知识来批评员工，这是对员工业务的提升，员工还是会欣然接受的。最糟糕的是那种一言堂且毫无说服力的领导，胡乱发了一顿脾气，指责员工无能，其实自己也没什么水平。这样，只能拉远上下级的距离。

艾森豪威尔将军在诺曼底登陆三周前对盟军高级军官的作战方案简介作为参考。将军在会议开始时说：“看到方案中有缺陷就要说出来，我认为这是大家的责任。我不同情无法接受批评的人，无论在什么岗位，我们要争取最好的结果。”艾森豪威尔将军不只是请其他人批评反馈，而是命令大家这样做，而且用了“责任”这个军队文化中的崇高概念。这就是文化的力量。

扁平结构，也要强化领导力

文/设计公司 小蕊

“扁平化”已经不再是一个新奇的概念了，打开招聘网站，大量没有历史包袱的新创公司都会在简介里大肆宣扬自己是如何“扁平”：开放无遮挡的办公室、没有强烈上下级概念的人际关系、民主化的决策方式，甚至没有明确的责任分配，各人可以负责自己想做的事情。

这种来自世界上最优秀的一批公司的管理方式，在短短几年内，被各种网络媒体、管理学教材和海归人员带进中国商界。小公司以实行扁平化结构为荣，大公司也因为还不够扁平而受到质疑与抨击。在一篇名为《宝洁为何会衰败？》的文章里，作者提到，普遍认为宝洁衰败的原因之一，正是大公司病：过多的层级使得决策与执行变得极其缓慢滞重。宝洁是否真的有大公司病姑且不论，但“大公司”后面接一个“病”字已经是如此顺口，似乎套在任何一家大公司上都十分自然，也可以部分说明评论者们的态度。

扁平化的降维打击

在中国企业，以扁平化管理而著称的企业莫过于小米。记得前几年，小米的员工以获得广阔的行动、决策和发展的空间为荣。在小米，人们听从有能力的人，而非等级高的人。文化扁平组织通常可以更快地对迅速改变的环境做出响应，因为决策权分散，且更接近相关信息源。这样的组织倾向于更多元的想法，而非等级划分。

扁平化结构大受热捧，不扁平的公司已经被认为是集权的、反民主的、不尊重员工的、扼杀人性的。但扁平化结构真的是这样的一个未来神话么？世界上最优秀的团队，并非是采用了扁平化结构而成为最优秀的团队，其逻辑恰恰相反，正是因为这些团队由最优秀的人组成，他们才可以采用，或者说形成扁平化的结构。

创业公司范式的扁平化似乎越来越不适合现在的小米了。事实上，小米也在逐步推动管理层级化落地，正式告别曾经引以为豪的扁平化管理。

小米一名产品经理大禹在知乎数落“扁平化的不足”：

扁平化会阻碍项目精细化。扁平化需要每个人都是多面手，既要干总监的事，又要干实习生的事。但人的精力有限，两方面兼顾大概率会两方面都不精细。层级化的优势在于高级人才专心项目判断，中间人负责拆解任务，初级人员负责落地执行。

扁平化会让公司无法授权。公司规模大了，一次运营活动可能涉及几个部门上百号人联合行动。扁平化难以做到合理有效的授权，好的层级化就是授权给对应层级的人。

扁平化容易带来更多资源浪费。公司规模小的时候，扁平化即便带来损失，问题也不大，但随着公司的发展，如果任何员工都能负责几百万甚至几千万投入的事，很容易造成资源浪费。

扁平化会给人才招聘带来阻力。高级人才是公司的核心竞争力，但高级人才是有很多非物质需求的，比如title、平台加成、授权范围等等。扁平化会让这种非物质需求满足度极大地降低，从而导致高级人才流失。

因此，对于任何一种管理方法都不要过于迷信，所有的管理方法论都有自己的边界条件，扁平化也不例外。

没层级不是没领导

扁平组织反而比层级组织更需要强大的领导力。如果领导层未能设置清晰的战略重点和方向，扁平组织极容易陷入混乱。亚马逊和谷歌是扁平组织，决策和责任都落实到个人，各层级员工在创新方面都享有高度自主权。这是我们看到的表面现实，而实际上，这两家公司都拥有极其强大且有远见的领导者，向员工传达组织目标和组织运营的重要原则。

“分权”是扁平化结构表面上的核心，但分权并不是要将权力平分给每个人，分权与集权的平衡点，才是扁平化结构设计真正的重点。一些公司已经通过实践证实，假如将决策权分发给每个人，那么大多数人都愿意做那些看起来最高价值的工作。但公司作为一个整体，各种类型的工作都需要有人承担，因此一定需要有人来调配资源。

结构划定最重要的，同时也直接影响着以上两点的，就是人力资源。扁平化结构可能是好的，但是如果与公司内的人员不相适应，很可能成为一次降维打击。扁平化结构需要的，是具有开放精神和极强学习能力的成员，每个人都要对“作为有机系统而存在的公司”这个概念有着深刻的认识，并且能不断适应和掌控自己的新职责，这也要求这些成员本身就有着优秀的沟通能力与工作能力。

但人类个体的能力，总是基本遵从正态分布的。“有开放精神和极强学习能力”，“本身就有着优秀的沟通能力与工作能力”的从业者，也是凤毛麟角。大多数的人，其能力与责任感的平庸，都并不能满足扁平化结构的前提。即使出于自尊，人人都不愿轻易低估自己，公司的管理者应该对自己的下属有清楚的认识。

要在扁平组织和强大领导力之间取得平衡，对于高管和各层级员工而言都很难。高管既要能够向员工传达有说服力的愿景和战略，又要能够处理技术和运营的问题。具备这种能力的领导者如乔布斯，他为苹果规划了强有力的蓝图，又极度关注技术和设计。员工则要培养领导力，还要习惯采取行动为自己的决策负责。

并不是某种结构造就了一家公司，而是一家公司的全体成员共同促成了某种结构（当然决策层在这个过程中的权重会更大），然后在这种结构之中创造出价值。在这之前，首先要考虑的是作为基础的人，不加考虑或过于乐观的结果，历史已经告诉我们很多次了。

鼓励合作，也要问责个人

文/连锁超市HR 小东

本世纪出镜率最高的词汇中一定有“资源整合”。公司要创新，需要信息输入和整合多方贡献。在重视合作的文化里，员工认为向同事寻求帮助是很正常的，不管同事的正式岗位描述中是否包含提供此种帮助。他们具有一种集体的责任感。而许多领导也同样鼓励员工以公司的利益为重，所有员工要无条件支持公司的利益最大化。

然而，“合作”常与“一致同意”混淆，而后才有害于快速决策及处理变革式创新相关的复杂问题。一个人做出决定必须为结果负责，这就是问责文化。

既重视合作又强调个人责任，这样的文化没有什么矛盾之处。决策可能会经过委员会审查，团队成员也可能提出建议，但最终是由具体的某人负责做出重要选择，如保留或者去除某些功能，选择哪家供应商，采用哪種渠道战略和营销计划等等。

笔者所在的公司是一家大型连锁超市，超市分为若干组，有生鲜组、果蔬组、零食组。起初制定绩效奖励制度时，人力资源部考虑“合作”这一要素，所以以组为考核单元，按照每个组完成的营业额发放季度奖金。后来在一次基层员工座谈会上，果蔬组员工提出，这样的奖励制度非常不合理。因为水果和蔬菜与其他商品比较来看，易于腐烂、变质，所以一段时间后，一些水果和蔬菜只能采取低价促销的方式，以减少损失。可是这样一来，营业额肯定要低于其他组。而且就算是水果和蔬菜，易于腐烂的程度也不一样。这样“一锅端”的做法，肯定要损害个别员工的利益。于是我们又根据去年同期营业额与商品腐烂程度，按照每个岗位的实际情况，在以组为单元的绩效基础上，又制定了个人奖励。这样一来，无论是从个体上看，还是合作上看，都达到了双赢。

个人责任与团队合作可以互补，个人责任可以促进团队合作。试想在组织中，你要为自己的决策负责，不论好坏都要承担其结果，就不会有隐瞒。你会非常愿意听取反馈，争取获得组织内外各种人的帮助与合作。

个人责任促进团队合作的一个例子是亚马逊。2003年安迪·杰西负责亚马逊新推出的云计算机业务，他面对的最大挑战是确定应该打造何种服务。杰西立刻向亚马逊的技术团队、商业及技术领导者以及外部开发者寻求帮助。他们对要求、问题及需求的反馈，促成了亚马逊网络服务最初的成功。对杰西来说，他个人对这一项目负责，但与他人的合作对于成功必不可少。

要鼓励个人问责，领导者可以公开自行承担责任，虽然可能会给自己带来风险。一家化妆品研发团队，在最后的研发项目中遭遇失败。公司高层领导震怒，要求对整个部门实行集体降薪。可团队经理却说：“这是我的责任，如果必须有人来担这个责任，而把责任丢给冒着风险参加研发的所有团队成员，会让员工认为我们的公司只会趋避风险，使公司形象更加恶化。”经过这件事件后，这位团队经理成为公司的骨干成员，这个人就是强生的首席科学官施托费尔斯。他常跟集团上下的员工说起这件事，最后给出一个简单的承诺：“你们去冒险，我来承担指责。”

路虽险，但也要着手改变

文/高校讲师 赵松华

创新文化的转变都很艰难。企业文化就像写明了员工守则的契约，领导者要改变组织文化，就像是要打破一纸契约。因此自然而然地，公司内部的许多人，特别是目前的既得利益者，会抵触一切的创新、转型。这个道理从古至今都不缺论证。

在笔者看来，打造并维持创新文化尤其困难。原因有三：

第一，矛盾重重。创新文化需要采取各种看似矛盾的行为，甚至会造成混乱。如果你为了一个大项目的失败而庆祝，员工一定认为你是疯了。但是只有你知道，这个项目的失败，让你获得了一个重大的洞察，并在不久的将来产生巨大的效益。可是谁该为此次失败埋单呢？项目领导者吗？难道其成员就没有失误吗？如果是因为一个无能员工导致的呢？答案一定要取决于具体环境，然后进行分析：这次失败能避免吗？假如提前获知问题，会做出不同的选择吗？团队成员知情吗？这个过程中有没有学到有价值的东西？这些细节问题不明确，员工很容易陷入混乱。

第二，难以接受。创新文化需要的部分行为相对容易，但还有一部分对于组织中一些人而言比较难以接受。以为创新等于自由放任的人，会把规则看作不必要的对创意的束缚。习惯顺应共识的人不会喜欢个人问责制，那些喜欢混水摸鱼的人自然不喜欢被看作无能的员工而被剔除。

第三，相互补充。创新文化是由相互依存的行为组成的体系，无法逐步实行。想想行为是如何互补和互相增强的。有才能的员工会更好地适应决策和重任，他们的“失败”也能带来有价值的教训。遵守规范的实验、成本更低，能带来的有效信息更多，于是容忍失败的实验具有长远意义。个人问题有助于建立扁平组织，而扁平组织能够加快信息流动，促进更好地快速决策。

除了领导者促进文化转型的常规做法，打造创新文化还需要一些特别的措施。

第一，领导者必须对组织成员坦白有关创新文化的残酷现实。创新文化不只是高高兴兴做游戏。将来可以拥有充分的自由进行实验、试错、合作、畅言及决策，许多人都很激动，但也必须认识到自由与责任不可分割。从一开始就坦白，好过转型过程中规则发生改变时再引来怀疑和抵触。

第二，领导者必须意识到，建立创新文化没有捷径。许多领导者以为，将组织拆分成更小的单元，建立自治的创新小组，就能模拟初创公司的创新文化。这种方式效果有限，将规模和文化混为一谈，将大的层级组织分割为多个较小的单位，不可能凭空增添创业精神。如果管理层不采取强有力的措施去塑造价值观、规范和行为，这些小的单位仍然会承袭原组织的文化。自治团队不是不能用于尝试或催生新的文化，但在这些团队内部打造创新文化的困难不容小觑。而且，这种文化不一定适合所有人，因此必须慎重选择让母公司的哪些人加入小团队。

最后，因为创新文化可能不稳定，相互制衡的力量容易失衡引起混乱，领导者必须留意任何领域的“过度”迹象，必要時采取行动恢复平衡。对无能的容忍如果太极端，可能造成员工懈怠、寻找借口，而太过强化领导力，则会让员工认为组织太过官僚化，而使自己逐渐成为工作的机器，丧失创新的意愿。两个极端都没有好处。鼓励实验假如没有限度，可能会让员工轻率行事，而太过严格的规则可能会让不够成熟的好创意埋没。过度提倡合作可能阻碍决策，但过度强调个人问责可能引起环境失调，每个人都一心保护自己的利益。坦率和不友好之间也有区别。领导者必须提防“过度”倾向，尤其是自身谨防“过度”。当然，这个世界上没有任何一件事物可以达到绝对的平衡，创新文化也同样如此。但是作为领导者，还是要具备保持相对平衡的能力。