王艺明

【摘要】民主化的治理机制使华为在每一个发展的关键时刻，都能作出符合企业自身特点的战略决策，确保华为在大方向上不失误。其核心价值观和治理机制等对中国企业的影响和启示弥足珍贵，可在分析华为如何建立民主化治理机制的基础上，全面深刻地了解华为、洞察华为的成功之道。

【关键词】民主化 治理机制 华为 【中图分类号】F27 【文献标识码】A

華为形成了与“现代企业制度”不同的治理机制

华为公司堪称中国创新型企业的标杆之一。作为一家民营高科技企业，成立不过30余年的华为，之所以能够脱颖而出、超越众多百年老字号的跨国企业，成为全球最大的电信设备提供商，并且在美国的全面封锁下仍然保持高增长，创造出中国企业空前未有的传奇，在很大程度上是因为它始终坚持“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观和企业文化，以及在此基础上形成的治理机制和管理制度。这些治理机制和管理制度使华为在每一个发展的关键时刻，都能作出符合企业自身特点的战略决策，确保华为在大方向上不失误。相比华为在物质上创造的巨大财富，华为的核心价值观、企业文化、治理机制和管理制度对中国企业的影响和启示更加弥足珍贵，特别是其民主化的治理机制为我们全面深刻地了解华为、洞察华为的成功之道，提供了一个重要的视角。

在其成长过程中，华为形成了与典型的“现代企业制度”不同的治理机制。现代企业制度的治理机制是以公司的法人财产为基础，以出资原始所有权、公司法人产权与公司经营权相互分离为特征，并以股东会、董事会、执行机构作为法人治理来确定所有者、公司法人、经营者和职工之间的权利、责任和利益关系。而华为是100%由员工持股的民营企业，截至2018年底，员工持股计划参与人数为96，768人，参与者均为公司员工，约占全体员工数的一半。创始人任正非持股仅占1.14%①。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献及发展有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。华为治理机制的重要特征在于，全部股份掌握在员工手里，由员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向，可以说员工是企业的真正主人，充分体现了民主化的基本特点。在这种治理机制下，华为不再追求股东利润的最大化，而是努力探索企业经营成果分配的内部动力机制，使创造财富与分配财富合理化，从而产生更大的共同动力，正如《华为基本法》第五条指出的，“我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。这种治理机制与现代企业制度在所有权和经营权两权分离条件下追求股东利润最大化存在根本区别，其形成与华为独特的所有制结构和分配方式密切相关，是华为一直保持强劲“战斗力”和高速增长的重要原因。

企业的治理机制主要包括激励机制、监督与制衡机制、外部接管机制和代理权竞争机制等方面。本文结合上述几方面分析华为的治理机制及其民主化特征。

华为的激励机制及其民主化特征

现代企业制度下的激励制度是指激励董事与经理努力为企业创造价值，以实现股东利润或价值最大化。在该问题上，华为创始人任正非认为企业的发展不能纯粹由资本说了算，因为资本的本性是追求保值增值，甚至企图在短期内获得较大的投资收益，这会影响企业的长远健康发展。他认为：“经济学中的大量理论……都宣称股东具备长远视野，他们不会追求短期利益，并且会在未来做出十分合理、有据可循的投资。但事实上，股东是贪婪的。他们希望尽早榨干公司的每一滴利润。”在现代企业制度下，企业管理者要对董事会和股东大会负责，这些大大小小的股东无不希望尽可能缩短等待盈利的周期，而企业管理者又受制于董事会、股东大会，如果不能实现资本的增值，就面临被换掉的危机，因此很多时候企业管理者不再以客户为中心，而是以漂亮的财务数据、赢得股东大会的欢心为主。企业管理者往往只能减少研发投入、降低员工薪资，以牺牲企业长远发展为代价。

华为长期坚持“工者有其股”的制度创新，100%股份由员工持有，这种所有制结构是华为实现民主化激励机制的基础，对于华为的成功是至关重要的。

一方面，员工作为这家企业的主人，抱着主人翁的态度来经营，那么就不会仅仅注重眼前利益，更注重企业未来的发展。任正非认为：“这就是华为能够赶超业界同行的原因之一。华为的员工也是公司的所有者，因此他们往往会着眼长远，不会急于套现。”这就践行了华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观，企业文化也得以贯彻，而不受制于资本。其中，一个重要表现就是高额研发投入。华为以坚持高额研发投入、不断向底层核心技术进军的经营风格名扬海内外，主要原因在于，员工也是公司所有者，他们会更着眼于长远，愿意不断加大企业的研发投入。2018年，华为研发投入突破1，000亿元人民币，占销售收入的14.1%。随着每年的高增长，华为的研发投入不但远超国内企业，而且未来三到五年内可能会排到全球第一位。根据世界知识产权组织公布的数据，华为在2018年提交了5，405份专利申请，超过高通和英特尔，位居全球第一。目前，华为在研发投入和回报方面已形成良性循环，高科技高投入高回报的特点表现得淋漓尽致。

另一方面，华为在长期实践中形成了按劳分配模式，充分调动员工积极性。任正非认为：“怎么使员工各尽所能呢？关键是要建立公平的价值评价和价值分配制度，使员工形成合理的预期，他相信各尽所能后你会给他合理的回报。而怎么使价值评价做到公平呢？就是要实行同等贡献，同等报酬原则……这样就把大家的积极性都调动起来了。”华为的按劳分配模式体现在：工资分配实行基于能力之上的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇等。应该说，要绝对公平、公正地衡量不同岗位上员工的工作成果是很困难的，只能追求尽可能多的公平、公正，同时保证机会的均等。2018年华为在雇员费用上的支出总额达到1，465亿元，人均年薪近78万元；净利润592亿元，分红超200亿元。由于华为是100%员工持股，分红仍然是对员工的分配，是基于员工对企业贡献的一种长期激励，和现代企业制度下的按资分配，单纯追求股东的利润最大化是有根本区别的。华为的按劳分配模式体现了分配方式上的民主。

华为的监督与制衡机制及其民主化特征

1987年任正非筹集2.1万元创立华为，当时有6名出资人每人出资3，500元。创建初期华为就实施员工持股，2003年华为控股工会作为员工持股平台，沿用至今。2003年时持股员工为15，061人，到2018年已增至96，768人，其中，在职持股员工93，528人，持股比例为88.94%，退休及业务重组持股员工3，240人，持股比例为10.05%，退休及业务重组持股员工平均在华为工作时长15年②。华为实行集体领导，不把公司命运系于个人身上。它独立经营管理，拥有完善的内部治理架构，没有第三方控制。86，514名有选举权的持股员工，一股一票选举产生持股员工代表会，持股员工代表会是华为的最高权力机构，对利润分配、增资和董事、监事选举等重大事项进行决策。持股员工代表会（115名持股员工代表）选举产生董事会和监事会成员，在华为的治理机制中，董事会是公司战略、经营管理和客户满意的最高责任机构；监事会是监事会是公司最高监督机构，对公司董事、高管履职及公司经营和财务状况等进行监督；董事长作为公司形象代表，维护公司形象和外部关系，代表公司出席外部高级别会议和重大活动、接受荣誉、发表演讲、主持股东大会。

2019年3月30日，86，514名持股员工投票选举出华为第四届持股员工代表会，持股员工代表会选出董事会和监事会成员，董事会选举产生常务董事会。新一届董事会17人、常务董事会7人（副董事长4人、常务董事3人），由常务董事会中的3人轮流担任轮值董事长，轮值董事长按轮值期循环履行职责，在当值期间是公司最高领袖，领导公司董事会和常务董事会。常务董事会受董事会委托对重大事项进行研究酝酿，就授权事项进行决策并监督执行。“以客户为中心，为客户创造价值”的共同价值是华为这种集体领导模式的灵魂，各治理机构从不同方面践行和维护。同时，创始人任正非被公司治理章程赋予了一些特定事项的否决权，以确保对公司共同价值的长期守护、保持公司治理结构的稳健。

华为的公司治理章程是其集体领导与制度化接班思想的具体体现，企业的命运不能系于个人，集体领导是华为过去30年在不断的失败中，从胜利走向胜利的坚强保障。面向未来不确定的生存与发展环境，唯有坚持集体领导，才能发挥集体智慧，不断战胜困难，取得持续的胜利。华为民主化的治理机制还体现在监督与制衡机制上，最高权力要放在集体领导、规则遵循、行为约束的笼子里：当值期间的轮值董事长受常董会集体领导的辅佐与制约；常董会的决策需经董事会的授权、制衡与表决；董事会的决策需按董事会议事规则表决确定。轮值董事长、常务董事会及董事会的行权都要受持股员工代表会批准的规则约束，他们的履职行为也要受监事会的监督。此权力循环约束机制体现了集体领导的运作精髓，有利于公司长期稳健发展。治理章程的正式通过生效、第四届持股员工代表会的产生、董事会换届选举的成功举行，都标志着华为顶层治理结构经历三十年的探索、试验，终于实现了科学化与合理化，并走向了规范化。华为的治理结构充分体现了民主化的特征。

民主化的治理机制帮助华为渡过困难时期

现代企业制度下的外部接管机制，是指外部经营环境恶化或管理者经营不善，造成公司股价下跌，而被其他公司或利益相关方收购，导致公司控制权易手的一种治理机制。华为经历了多次困难时期，如：初创期的经营困难；2000年网络经济泡沫破灭时期，IT业受到毁灭性影响；2003年尚未挺过泡沫经济破灭打击的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间的产权官司直接影响华为的全球市场；2018年美国开始全面封锁华为。在现代企业制度下，当企业面临不利外部冲击、出现经营困难时，往往面临着商业银行收紧授信标准、抬高授信门槛甚至停贷的困境。此时如进行外部融资，资本的逻辑是承担高风险就要求高回报，高额的融资成本必然大量侵蚀企业经营利润，甚至导致企业难以为继。部分中小企业转向高利贷等民间借贷，无异于饮鸩止渴，会加速企业的死亡。此时要员工坚定信心、共克时艰也很困难，因为企业和员工之间是单纯的雇佣关系，既然企业经营成功时员工获得的仅有薪资，那么当企业失败时也只能由股东来承担责任。

作为民主化治理机制的所有制基础，华为“工者有其股”的制度创新较好地解决了融资问题，帮助华为度过困难时期。在困难时期，员工们把自己的工资、奖金投入到公司，实行了虚拟受限股的期权改革，中层以上员工自愿提交降薪申请，帮助华为挺过了最困难的岁月，支撑了华为的生存、发展，才有了今天的华为。华为员工之所以愿意与企业生死与共、为企业努力奋斗，主要就是因为他们是企业的主人。随着华为的迅速发展，广大员工享受到了企业发展带来的成果。如从2008年至2011年，华为的股东权益回报率分别为21%、42%、40%和17%，员工的收益相当丰厚。这样一来，作为企业主人的员工，企业利益可谓与自己息息相关，这也进一步夯实了华为集体奋斗精神的物质土壤。

华为经验对其他民企发展有很好的借鉴作用。总体上来说，增加股份发放范围，扩大员工持股面，是现在企业发展的一个大趋势。这有助于企业通过在物质利益上绑定，从而使得全体员工都发挥主人翁精神，共同促进企业的发展进步。从这点上来说，华为员工持股的做法对国企和民企都有借鉴意義。对很多民企创始人来说，上市几乎是他们追求的终极目标，仿佛企业上市才是真正的成功。对此，任正非并不这样看，他在总结华为的进步和成功时，得到的结论是：华为之所以成功，就是因为没有上市。上市后企业目标就变成实现股东利润或价值最大化，而华为所坚持的“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”“工者有其股”、按劳分配等核心价值观和治理机制就很难实现了。

（作者为厦门大学王亚南经济研究院副院长、教授、博导）

【注释】

①关于华为2018年的财务信息全部引自华为2018年经审计后的财报。

②本文关于华为股权结构和治理架构的信息主要引自2019年3月30日任正非在华为第四届持股员工代表会上的讲话。