纪晓梅 崔岩岩 王璐璐

（1南通大学杏林学院，江苏南通 226001；2南通大学国际教育学院，江苏南通 226019）

沉默不建言的行为极大地阻碍了员工的创造力和组织的创新发展，建言行为伴随着角色外行为而兴起，不同于角色内行为是组织所要求的，它是积极自愿的，像润滑剂一般促进组织内部的交流。关于角色外行为的研究是近年来的热点，但国内相对不足。由于中国文化的集体主义、高权力距离、家长式等特征，使西方理论结果并不完全适用于中国，因此展开中国背景下的本土化研究显得十分迫切而有理论和现实意义。在中国，人治色彩明显，领导无疑是影响建言行为的重要因素，本研究拟探讨权威领导方式对建言行为的影响机制。

1 建言行为

建言行为最早研究者是Hirschman(1970)：员工在工作满意感低时往往会作出两个反应，建言或离职。对组织忠诚度高的员工更多会选择建言。Motowildo等(1997)认为，建言行为主要指为组织提供建设性意见，如怎样使组织状况得到改善。Jeffrey和Linn(1998)认为建言行为不等同于简单的批评行为，目的在于改进，短期内可能会导致人际的冲突。不同于助人行为，助人行为不会破坏人际关系。也不同于抱怨，抱怨仅仅是一种发泄而不具有改进的目的。Whitey等(1989)认为建言行为是多维度的，从内容看，员工提供的意见可以是循规蹈矩的，也可以是大胆创新的。从方向看，可以是下级对上级，可以是同等级的同事间，也可以是上级对下级。从方式看可以是和颜悦色、咄咄逼人。Van Dyne和Le Pine(1998)把建言更精确地定义为一种为了改善而进行的有建设性的角色外行为。

建言行为以改善组织的运作为目的提出意见，被视作对权威的一种挑战。(Detert & Burris 2007)。Liu等（2010）认为建言行为有三个固有的特征：自由意志、挑战导向、潜在风险。由于挑战权威导向，建言行为可能会导致员工与他人关系的恶化(Adler & Kwon 2002)，或者给该员工一个负面的公众形象或标签(Milliken Morrison & Hewlin 2003)。因此员工在考虑发表意见时，会仔细评估建言行为的成本和收益，如果预期建言行为会带来负面后果，员工可能会选择保持沉默。

2 影响建言行为的因素

现实层面，员工往往选择对组织中出现的问题保持沉默，不愿向的其他人表达自己的想法(Van Dyne Cummings & McLean Parks 1995)，建言行为研究的共同主题是如何打破沉默，激励员工表达自己的想法，以及如何找出促使员工自由表达的因素(Liu Zhu &Yang 2010)。在过去的研究中发现，影响员工建言行为的因素有：个体因素、组织因素和领导行为等。

2.1 个体因素

Premeaux和Bedeian(2003)研究发现，高自我监控者比低自我监控者更不建言，因为高自我监控者更在乎自己形象以及他人的评价。Jeffrey和Linn(2001)研究表明，外向型气质、对组织富有责任心的员工表现更多的建言行为，而神经质或容易顺从的员工较少表露意见。Janssen等(1998)认为创新型认知风格的员工更多提供新颖的建议，而适应型认知风格的员工更多提供常规的建议。Piderit和Ashford(2003)认为规避风险和预期支持不足是导致沉默的主要原因。

2.2 组织因素

Pinder和Harlos(2001)认为不公平环境是导致不建言的原因，对组织的安全知觉，组织公平感是影响建言行为等重要因素（Detert 2007）。而团队规模大、层级多也会限制员工建言的概率(段锦云2005)。Frances Bowen & Kate Blackmon(2003)等发现员工是否建言与组织氛围密切相关。Tangirala & Ramanujam(2008)组织认同感对建言有重要影响。Hagedoorn(1999)的研究把建言行为按方式划分为和颜悦色的和咄咄逼人，结果表明工作满意感促进了前者的发生而压制了后者的产生。这不同于一般研究得出的满意感促进建言行为的发生(Detert 2002)的笼统结论。

2.3 领导行为

领导行为是影响员工是否建言的重要因素，因为领导对如工作分配、绩效评估、奖惩管理等结果有重要的影响力(Morrison 2011)。不同的领导风格对建言行为有不同的影响，领导与员工的关系越开放、越支持(如高度信任、平易近人、开放交流等)，员工对建言的效能和安全的看法就越积极，因此就越有可能发表意见(Morrison 2011)。如果领导不愿接受来自员工的负面反馈，就有可能会导致沉默(Morrison Milliken 2000)。此外，Edmondson(2003)认为员工和领导者之间的权力差距也是导致员工沉默的因素之一。不良的上下级关系，下属对上级不信任，相信自己比下属懂得更多，认为争论和意见不一致是不健康的表现，也会导致沉默。Detert(2007)认为领导行为通过影响员工的心理安全感或认同感来影响建言行为。领导者不仅为建言行为提供了机会，还推动了员工对建言的认知因素(Ashford Sutcliffe 2009)。

然而，关于领导对员工建言行为影响的现有研究主要集中在西方领导风格上，对中国传统领导风格（如权威领导）如何影响员工的建言行为，相对研究较少。

3 权威领导对建言行为的影响

权威领导源自于家长式领导理论，家长式领导研究自Silin开创先河，Redding、Westwood以及郑伯壎等人持续探讨。家长式领导维度从早期的两维（立威与施恩）发展成现在的三维，即权威领导、仁慈领导、德行领导（郑伯壎2000）。这三维度对应的下级分别表现为敬畏顺从、感恩图报、认同效仿。然而关于这个结构还存在着很多争论，Chan等人(2013)提到虽然威权和仁慈是权威领导两个主要维度，但德行成分是否具有普遍性还值得探讨。并且家长式领导的结构与其三个维度之间的关系尚不明确(Li Sun & Jiao 2013)，家长式领导的三个维度被视为独立的领导风格(Lietal 2013)。

3.1 建言被视为挑战权威

威权领导要求下属的绝对服从，追求权力感和控制感(Farh & Cheng 2000; Pellegrini & Scandura 2008)，要求下属毫无异议地遵守领导的要求（Redding 1990）。现有文献中威权领导对建言行为的影响尚有争议，段锦云（2012）发现权威领导对建言行为有消极影响，而景保峰（2012）发现威权领导对建言行为的影响不显著。但是权威领导和许多因素都是呈负相关，如组织承诺、工作满意度、组织公平感等(Farh Cheng Chou &Chu 2006)。因此，权威领导对建言行为的影响依旧值得探讨。

建言行为被视作一种以挑战为导向的行为(Maynes & Podsakoff 2013)，员工担心建言会导致威权领导人的报复和糟糕的绩效评价。Wu等(2011)认为领导的权威会在员工中引起恐惧，使他们感到不安或受压迫。Zhang(2011) 认为威权领导并不信任下属的能力，不重视或尊重他们，这可能会削弱员工们对工作能力的信心。Chan等人（2013）提出威权型领导强调绝对的权威和控制，当下属不遵守他的规则时就会受到惩罚。研究中所发现的这些想法可能会增加员工沉默的可能性。

3.2 沉默有文化适应性

在中国的组织中，权威领导是和传统文化相适应的，普遍存在而行之有效的领导风格(Farh 2004)。儒家文化对于等级制度强烈尊重，因此中国员工在一定程度上接受威权领导，尤其是当领导者具有较强的管理能力时，员工会觉得这是一个有能力的领导者的形象(Chou Cheng &Jen 2005)。

威权领导有屈从权威的特点（Farh & Cheng 2000），在中国文化中，顺从权威更是被推崇。从孩童时期开始，我们被教导要回避挑战包括父母和老师在内的权威(Milgram 1974)。而儒家思想的“孝道”更是证明父母对子女的权威是正当和正确的 (Fu Wu Yang &Ye 2007)。因此，职场中员工对领导表示反对或意见不同，会被视为不尊重。对有权威地位的人建言，即使内容不具威胁性，还是会被是作为挑战权威(Detert & Edmondson 2008)。因此，在中国文化中，下属尊重和服从上司被当成是一种美德(Zhang Tsui &Wang 2011)，在中国有句谚语叫做“沉默是金”。由于这些规则和信条，即使下属认为需要建言的问题很重要，也通常会采取选择回避的态度。

4 权威领导对建言行为的调节因素

4.1 权力距离

权力距离较低的员工认为领导和下属是平等的，他们更愿意与领导建立平等的关系，而忽略领导的地位。因此在必要时，他们可能会打破常规，说出自己的想法。具有较高权力距离取向的员工更注重与上级保持等级关系，会以一种更顺从的方式行事，而不会公开谈论组织问题。中国是一个权力距离很高的国家，中国员工可能比其他文化中的员工更容易接受威权领导，服从领导的指示，而很少表达自己的想法。但是随着中国社会的发展和中国教育水平的提高，年轻一代更关心的是自身的发展，而不是对企业的义务。因此，这种价值观使得员工不愿意接受官僚主义的等级结构(Liu 2003)。所以，在中国背景下，这种权力距离取向会不会削弱威权领导对员工建言行为的影响，还是一个值得探讨的问题。

4.2 组织成员交换

Botero 和Van Dyne（1996）研究发现，如果员工和领导表现出高质量的领导-成员交换（LXM），员工会更愿意表达出自己的想法。在中国孕育着以“关系”为网络的社会文化价值，所以与领导的关系会影响到建言行为(汪林、储小平、黄嘉欣、陈戈)。权威领导通过树立权威信保持与员工的距离，从而影响到与员工的关系，在关系取向的中国社会中，这会直接影响员工对建言的风险感知，从而选择是否表达。

5 研究意义

在当前瞬息万变的环境中，组织需要员工的积极参与，表现出更多的角色外行为（如组织公民行为，建言行为）。而权威领导对于这些行为有诸多的负面影响，这种消极的领导风格强调绝对的权威、专制、服从，这些都会引起下属的负面情绪，阻碍员工表达出自己的意见和想法，从而阻碍组织的发展。所以组织应该注重转变领导风格，用更具开放性的态度接受员工的不同特点，鼓励员工、倾听员工。