(云南经济管理学院 云南 昆明 650106)

一、民办高校全面预算管理研究实施现状

2013年新《高校财务制度》发布，要求高校能够做出符合实际情况的预算，基于精准的预算控制和准确性以及完整性的条件编制学校决算。高校的预算应该遵循“量入为出、收支平衡”的基本原则，将“核定收支、定额定向补助、超支不补、结余留用”的预算管理模式应用到学校预算管理工作中去。

公办高校的办学经费通常是国家财政统一拨付，财务只需按部就班地执行上级财政部门下达的预算即可。故公办院校推行全面预算的积极性不高，管控效果也不明显，作为民办高校，资金全靠学费收入及自筹负债，资金压力相当大，成本费用的节约与控制显得更加迫切。但受制于现有民办高校财务管理水平，全面预算管理的建设相对落后，未能全面发挥其积极管理作用，故推行全民预算管理在民办高校有着更为深远的意义。

二、民办高校全面预算管理实施存在难题

随着当前社会对民办高校办学层次要求的不断提升，以及部分本科民办高校要面临本科教学合格评估，这些都倒逼民办高校不断加强和规范学校各层面的管理，以全面提升自身的办学水平和财务管理水平。但现阶段民办高校实施全面预算管理的水平参差不齐，很多民办高校未形成体系化的预算管理框架，已严重制约民办高校管理水平的提升。民办高校预算管理实施存在的薄弱环节具体如下：

(一)战略规划、经营计划与财务预算相互脱节

现阶段，民办高校的预算编制仍是以财务预算为中心，各业务部门编制预算的起点不是学校的战略与经营计划，更多的是从本部门利益出发，采用“基数+增长”的增量预算模式来编制预算，不仅造成预算与战略脱节，预算很多时候成了纯粹的数字游戏；还造成财务资源在各单位之间分配不均。在这种预算编制模式下，预算项目编制比较粗糙，容易造成支出在各预算项目之间调整，不仅资金使用效率不高，而且会造成预算与高校的发展战略相违背。

(二)办学经费的生均定额指标缺乏标准

民办高校全面预算成本预算中，二级学院的教育教学经费占了办学成本较大比例。现阶段，教育教学经费的预算没有形成标准的定额指标，而民办高校也不能直接照搬公办学院的标准来执行，学院预算很多采用增量预算进行编制，不仅造成二级学院办学经费总额逐年攀升，而且费用配置不能与专业系数进行合理匹配。学院预算管理委员在预算的审核时也需要耗费相当大的精力来平衡，并且费用合理与否的判断存在较大的主观性。

(三)民办高校全面预算中期调整名存实亡

民办高校的预算编制均是以年为周期开展，年底编制预算并经学校董事会审批下达之后执行，受制于预算刚性的引导，很多高校的预算都是重编制，轻调整。因社会环境的复杂多变，学校经营计划发生调整很正常，所以预算必须及时做出反应。但因预算调整的审批流程环节多，耗时长，造成很多高校未能及时进行期中调整，随之带来的结果就是预算项目与资金支出完全不匹配，“两张皮”现象相当严重。

(四)民办高校全面预算执行考核流于形式

目前，部分高校的绩效评价流于形式，一是绩效考核指标设定不合理，基本上是以财务指标为主，而如升学就业率、教职工学历水平结构等非财务指标没有纳入绩效指标评价体系；二是很多二级单位提交的绩效自评报告缺乏对数据的深入分析，实用性不强；三是绩效考核“雷声大、雨点小”，不能严格按年初制定的指标进行绩效考核，预算权威性不足，激励作用完全不能发挥。

三、民办高校全面预算管理实施关键步骤

通过对民办高校的管理现状的深入分析，民办高校应积极重视全面预算管理的实施，梳理高校内部管理及业务流程，构建适合的全面预算管理框架体系，实施具体关键步骤如下：

(一)组建责权明确的全面预算组织架构

为保证民办高校全面预算管理工作的权威性与规范性，人力资源部必须牵头建立科学完整的预算管理组织架构，并将各单位的责任、权力和工作内容进行清晰界定。学院董事会是全面预算管理的最高权力机构，董事会下设预算管理委员会，领导和负责全面预算管理工作。财务处是学院预算管理的专职部门，具体负责预算的审核、汇总、执行、调整、监督等工作。学院各职能部门、二级学院根据学院的战略目标，负责做好归口业务预算与执行控制工作。科学的组织架构保证了学院各单位的有机配合，也是全面预算工作有效开展的基本前提。

(二)拟定科学规范的预算管理制度与报表体系

建章立制，建立健全预算管理的“四梁八柱”，出台符合自身情况的民办高校预算管理制度、预算考核制度、实施意见、实施细则，同时围绕制定预算分配标准、预算编报办法、教学、科研成本分担管理办法、预算绩效奖励细则等一系列文件。高校内部资产管理、人事管理等其他与预算、预算绩效管理相关的文件应统一口径、相互联动，确保预算绩效管理有章可循。学院财务部根据发布的学院预算管理制度，设计学院年度预算报表体系，具体含收入预算、成本性经费预算、资本性经费预算、债务筹资及利息预算以及基金预算等报表，并且根据情况适当增加明细表，实现预算数据的逐级汇总，从而保证预算基础数据来源的真实性与预测的准确性。

(三)全面贯通高校战略规划和年度经营计划

全面预算是超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、战略、报告和绩效考核通过目标体系紧密连接、协调一致。通过实施以战略为导向的全面预算，确保战略与预算紧密对接。好的预算上承学院高层制定的战略规划，并做实、做细经营计划，从而保证业务活动和财务资源的合理优化配置。以战略为导向的全面预算体现学院的预算目标和关键绩效指标，预算完成情况与部门绩效挂钩，从而建立一个包含预算编制、预算执行、预算控制、绩效考核等过程的闭环的预算管理体系。

(四)累积形成科学合理的生均定额标准体系

为保证全面预算实施的效果，预算编制数据的准确性和合理性是首先要保证的，而合理的生均办学成本指标就是一个有效的手段，财务必须牵头进行逐年的办学成本数据累积，在参照公办高校指标的前提下，通过汇总分析，提炼出基于民办高校实际业务的定额、定量标准，并结合专业确定合理的系数，从而为办学成本预算的编制与下达提供合理依据。

(五)建立以KPI指标为核心的预算考核机制

民办高校应建立合理考核与奖惩制度体系，确保预算管理落到实处，使预算真正成为约束学校经营的法则。民办高校预算编制时根据战略把目标分解成预算目标和绩效指标，当期预算执行中，定期开展预算目标监控，一旦发现存在偏离预算目标的行为时，能做出及时分析并采取控制。年终各部门配合人力资源部，梳理KPI绩效指标预算完成情况，并将奖励与考核切实兑现，从而让全面预算真正成为提升管理水平的推手。

四、以人为本，促进民办高校全面预算软环境建设

民办高校要有效实施全面预算管理，离不开一个良好的环境氛围。高校全体人员必须树立正确科学的预算理念，不能认为全面预算管理工作是一种负担，只有人人树立预算责任意识，积极主动去执行预算，才能达到预期的目的。故民办高校全面预算管理要树立“以人为本”的观念，灌输“人人有预算，事事有预算”的理念,从根本上改变人的行为模式，从而更好地发挥全面预算管理的作用。