文/黄涛，杭州钱江制冷集团有限公司

内部控制制度是现代化企业管理的产物，企业通过各类措施、规定，使内部各项业务活动互相联系、互相制约，连接为一个更加紧密的整体，以增强自身的竞争能力，提高工作和管理的效率、效果。

1 企业内控制度建设现状

1.1 内控边界模糊

内控边界是指企业内部控制涵盖的范围，以及对应的权责分配情况，直接影响内部控制制度的作用质量。制造企业的业务范围较大、环节较多，涵盖采购、生产、销售、运输等多个方面。在具体工作中，因上述各个环节是紧密关联的，如运输环节出现问题时，会直接影响销售和仓储，而不同环节的内部控制负责人，多会在业务活动中参与其上游环节和下游环节的管理活动。如企业未能明确负责人权限，可能导致管理活动混乱、重复下达内部控制指令等问题，影响内控效果。在内部控制制度建设时，应保证上述各个环节均被纳入内控系统中，以保证其整体性，同时又需要明确不同环节的负责人及职责，以保证内部控制的针对性。

1.2 内控框架涣散

企业内部控制的六个要素为：明确合理的职责分工制度；严格的审批检查制度；健全的会计制度和企业管理制度；严密的保管保卫制度；有效的内部审计制度；胜任的工作人员。上述任何要素的缺失、不完善，均会影响企业内部控制制度建设效果。如“审批检查”方面，企业尝试建立内部控制制度，选取了对应的工作人员，在具体活动开展的过程中，审批检查并不严格，内部控制措施虽然得到推行，不到位的审批检查却无法发现管理经营活动中的各类问题，内控框架缺失、执行涣散，无法发挥应有作用。

1.3 内控缺乏系统性

当前部分制造业企业在进行内部控制时，偏重于某一个环节、某一个方面，对内控的认识不够深入和全面，这是内控制度建设的典型问题。例如，某制造业企业在市场形势大幅变化、竞争加剧的情况下，尝试改变销售策略，在原有工厂自营直销的基础上增加了分销渠道，但企业仅关注了销售价格等的管控，但忽视了分销模式下物流运输、货款对账和催收、售后服务质量等环节的新增风险，未制定相应的内控制度，导致虽然销量短期增加，但货物保管、货款清收、客户满意度等方面留下了诸多隐患，最终会造成企业雪上加霜、甚至出现重大经营风险。这些问题都是内控制度建设缺乏全局观和系统性导致的。

2 企业内控制度优化对策

基于上述现状及问题，笔者提出以下建议和对策：

2.1 明确内控的管理精细度和边界

优化企业内控制度建设和效果，首先要明确内控的管理精细度和边界，以此为引导，进行内控制度建设。管理精细度方面，要强调“以岗定责”，所有需要内部控制的独立性工作，需进行精细化拆分，部署到最小环节。如“销售推广”工作，牵涉到现有客户维护、市场开发、数据分析等，每一项工作均作为一个内控项目予以梳理规范。边界方面，主要结合企业业务情况，梳理相关经营管理活动，明确责任人和职责。内部控制制度建设应涵盖所有独立性环节，并对内控岗位职责进行明确，使业务活动均对应与内控人员实现一一对应，做到边界清晰。同时企业的经营活动是连续的、运动的，各责任人应在严格履行自身职责的同时，做好对上下游环节的关注和监督，防止内控缺位。如同流水线生产，后道工序要对前道工序的产品进行品控质检，避免残次品流入后续环节。内部控制同样如此。

2.2 加强内控层次化建设

内部控制的层次化，是指将内控工作分为若干平行层次，在建设的过程中形成金字塔状的分层结构并使其形成制度，避免大范围扁平化管理导致的环节遗漏，使内控建设框架涣散的问题得到解决。以大型制造企业采购内控为例，采购部门具体负责各类原材料、燃料动力、辅料工具等采购，相关人员各司其职。为保证企业内部控制质量，可构建三层模式的内部控制机制：

第三层为执行层，具体负责需求确认、询价、供应商选取、计划保障等工作。每一项工作均需根据岗位职责确定内控要求，明确关键控制点，采取招投标、同行比价等方式在降低成本的同时，防止出现舞弊腐败。第二层为采购部门管理层，对下级的采购工作进行复核，通过流程检查、历史价格比较等方式进行风险控制。同时第二层还包括财务、审计、法务等相关职能部门，从多角度进行控制。第一层为企业的管理高层，可选取企业高级管理人员若干名，形成内控小组，对重大采购行为进行内部控制，避免权力过度集中，内控小组应至少由4-5 名人员构成，通过小组会议的方式进行内控活动的分析，酌情选取控制策略。

2.3 重视内控的全程化

内部控制的全程化，是指在企业业务开展前，结合控制目标、模式、制度建设情况，实现内部工作全过程控制，将所有环节纳入到控制工作中，避免出现内控系统化不足的问题。仍以上文所述销售策略调整为例，企业在开展新业务、新模式前，应充分识别可能的新增风险，梳理全链条的风险点，检查现行内控制度的有效性和针对性，借鉴同行经验或规范，作出制度修订或补充。同时重点关注新业务运行情况，发现未预计到的问题和漏洞要及时修正。在此过程中，企业还应重视不同内部控制工作的特殊性，避免应用僵化模式进行管理约束，根据业务变化、市场形势、公司战略进行灵活调整，根据管理需要拟定内部控制的措施。

综上，企业内部控制制度对企业经营管理具有重大影响，目前企业内控制度建设工作还在摸索和完善中，存在内控边界模糊、框架涣散、系统性不强等问题。建议企业在后续工作中应着重明确内控的管理精细度和边界，同时加强内控层次化建设，实现内控全程化，从多个角度不断完善企业的内部控制工作。