杨蕾

摘要：随着供给侧结构性改革的进一步深化，对“降本增效”的要求进一步加强，但随着市场激活、竞争激烈，加之通胀严重，成本管控难度增加。纵观近几年烟草行业制造产品成本逐年攀升的趋势，利润空间逐步被稀释，控本形势严峻，需要深化精益管理，以控制成本费用为重点、以定额预算管控为抓手，逐步挖潜降本空间，推行精益化管理，从流程优化、过程优化等角度挖掘降本潜力，积极推行精益研发、精益采购、精益生产、精益物流、精益营销。

关键词：控本;挖潜;成本管控圈

一、成本管控的意义

成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。

二、成本管控存在的问题

总体来说，目前成本管控成效不高的原因主要集中在两方面，从“内”看，财务整体成本管控水平有待提升，缺乏内部动力;从“外”看，全员控本意识有待加强，目前基本处于有“识”无“行”的状态。总体存在以下几方面的问题：

（一）缺乏“内源”，整体综合实力偏低

主要表现在三个方面：财业融合、思路局限、方法单一。财务人员困于会计核算思维中，缺乏“财业一体化”的思维，导致财务转型缓慢，财务输出以传统核算业务为主的;在工作中思路局限，专业内深度不足、专业外突破不足，解决问题的方式方法较为单一，目前财务进行成本管控方法手段少，仅以《成本管控指标体系》《产品定价管理办法》、预算过程管控三种手段为主，且成本指标对实际业务执行的约束力与影响力不足。

（二）控本意识和手段不足

根据今年的PPI指数以及目标公司近年产品成本处于不断上涨的状态，而平均销售价格处于不断被挤压的状态，产品获利能力不断降低，公司各层级对成本管控的重视有余但执行不足。往往出现“站错位”的现象，认为控本仅是“价”的控制，没有从业务根源挖掘“量”的节约，没有从实效上真正挖潜降本空间，即对生产研发过程中的成本浪费现象管控不足，从生产成本过程中挖掘控本的能力有待进一步提高。另外，控本意识没有“植入”到业务的各个环节，在具体业务经办的过程中仍持有“控本是财务部的事情”“控本是约束业务的发展”等态度出现。

（三）目标责任不清晰

成本管控的主推手成本管控以财务为中心的定位形式有待商榷，财务部是数据交汇点，由于专业壁垒与业务盲区导致控本手段单一且局限，对于成本管控仅能从指标信息的角度进行把控，但真正能推进成本节约的部门是与生产直接相关的部门。另外，公司以绩效考核目标的方式将成本管控指标与财务部运营成果挂钩，但各部门对此看法颇多，造成控本不履职或履职不到位。

（四）信息化手段落后，管控及时性不足

成本数据信息的传递及时性不足，信息化程度不高，关键生产环节没有及时的数据统计系统。从成效性与可行性角度看，成本的管控应是“及时行为”，发现问题或偏差就需要及时纠偏，而不是等在财务环节对历史数据进行归集后发现问题再进行纠偏。由于信息化手段的缺失，导致数据统计及时性、准确性不足，对产品成本的過程管控监控不足。

总体来说，成本管控成效不足的原因可归纳为两点，一是思维意识层面，二是行动执行层面。具体原因归纳如图1。

三、成本管控解决举措

（一）解决思路

结合以上分析，成本管控的关键点在于“两降一控一维”：聚焦于对直接材料降本管控，从采购价格与生产耗用节约两个角度实施管控行为;重点关注燃料动力在生产过程中的耗用节约以及通过合理的仓储规划降低倒库、转运带来的成本运输成本、装卸成本的增加，提高单位面积原料以及成品的物资存储量从而降低仓储总成本;强调过程跟踪与价格严控，重点在于通过对标（实际与理论）分析低利润以及亏损产品的原因，实现点对点的问题解决，具体建议详见上文中各个板块的分析提示。

为提高成本管控的成效，继续深化“降本增效”是必经的途径，单纯的依靠某一个部门进行成本管控并不是恰当的选择，可以尝试扩大成本管控的“面”，探索可行的成本管控实施体系，将涉及成本管控的核心部门纳入管控体系中，以点及面实施成本管控行为，路径为：组织构建——明确角色与职责——剖析管控方向——设计指标或设计行为——实施管控行为——周期总结（成效）——结果实施考核（关键指标）——信息与数据调整——下一周期成本管控。建议在公司内建立成本管控中心（组织），侧重于对显性成本进行管控，即考虑成本费用、对可控成本承担责任、只责任成本进行考核与控制，将隐性成本的管控即效率的管控也纳入管控中，如图2。

（二）成本管控中心

1.成本管控圈的构成

根据目标公司的组织架构，进行成本管控中心的责任划分，明确责任与目标。财务部、采供部、技术中心、工厂、工程部共同构成成本管控中心的主体管控部门。财务部作为支撑保障部门，采供部、技术中心、工厂、工程部作为成本管控的行为实施部门，其中采供部、技术中心、工厂作为成本管控的直接实施与成效取得部门。

从管控层级进行划分，划分层级明确各层级之间的关系以及控本职责。成本管控中心主要分为三层，分别是支撑层、信息中心、行为主导层。其中，支撑层级为信息提供与监管者，行为层级为具体行为的执行者与控制者、信息中心为支撑层级与行为层级的信息汇总与交互的中心。

2.管控目标

实施成本管控中心主要在管控显性成本和隐性成本。管控显性成本获得产品成本的直接减低，管控隐性成本主要是通过方法手段的优化或革新实现效率的提升，挖潜时间成本、空间成本，从而实现成本的节约。即从生产全过程跟踪侧重量与价的显性成本管控，从运营管控过程侧重流程优化的隐性成本管控。

3.管控角色定位

支撑层扮演的角色是行为引导与约束，作为信息反馈与问题初步挖掘的层级;行为主导层扮演的角色是行为实施与管控主导。两个层级的信息均汇总到信息中心，实现信息的共享与获取。具体来讲，采供部主要从“价”管控，技术中心既要从“价”管控还需从“量”管控，从设计关节考虑到“价”与“量”的平衡;工厂主要从“量”管控，管控的量分别是生产耗用节约与工艺效率;工程部从“量”管控，主要是设备效率的提升。

4.指标体系构建

各层级各部门按照管控的主要方向与目标，设计管控行为或管控指标。从财务角度看，成本管控取得成效的主要途径是设计合理的管控指标体系，提供数据信息支撑：（1）指标体系构建，结合实际，针对各个环节逐步提炼出成本管控指标（如投资环节、生产环节、采购环节、研发环节），以关键控制为原则精简指标，提高指标体系的引导作用;（2）提出关键成本管控目标，具体提出年度内的成本波动项，并提出具体的管控指标值，并将责任分解到各个责任主体部门;（3）提高数据信息支撑性，构建成本信息数据体系，形成数据群，分别设置平均产品成本数据汇总归集、基料耗用数据汇总归集、关键产品对标数据汇总归集、盈亏产品数据汇总归集、关键物资消耗数据汇总归集、中试产品信息汇总归集，便于信息的跟踪与问题的挖局。

5.其他關键点

成本管控中心是否能够运行并发挥其作用，还在于以下几点：（1）公司管理层的支持与认知统一;（2）主体实施部门的参与;（3）外部市场信息的获取;（4）合理的考评办法设计与运用;（5）管控实施过程中及时的行为纠偏。

四、结束语

尝试进行成本管控中心的构建与推行，对企业进行降本增效具体一定的积极作用。通过对当前的问题进行分析，能够发现成本管控的症结所在，成本管控中心的构建能够从责任界定、指标构建、数据积累、管控分析等角度逐步实现降本增效，这有助于采取积极的控本措施，对于制造行业的控本推行具有积极的意义。

参考文献：

[1]张亮平.制造型企业成本管控与优化探究[J].会计师，2018 （17）.

[2]崔海斌.优化海外物资管理降低成本费用策略的研究[J].财经界（学术版），2011 （07）.

[3]王有.多重防线助力国际工程项目风险管控[J].项目管理评论，2017 （02）.