谢国忠

摘要：本文根据作者多年的财务管理实践，包括从每年一度的财务部门百项管理改善项目活动、全员降本增效活动、资产盘活专项活动等多项目管理的持续多年的推进经验中，对大型集团公司应用项目管理方法解决财务管理领域中的重要问题进行了深入思考和总结，能给广大财务管理工作者提供较好的借鉴意义。

关键词：项目管理;财务管理;应用

一、项目管理引入到企业财务管理中是一种趋势

项目管理协会PMI（Project Manage-ment Institute）对于项目的定義是：“项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所作的一次性努力”。相比于传统的企业管理的持续性管理，项目管理是临时和独特的。项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。多项目管理概念主要是指对多个项目进行同时的选择、评估以及控制等各个环节的工作，通过这种方式能够让企业经营活动开展过程中大大提高项目管理效率，并且能够让各个项目之间的资源相融合，最终能够很好地达到资源最优配置的目的。

项目管理的特点首先是管理对象很专一，也就是采用目标管理。项目管理通常分阶段对项目进行监督和控制，以期实现既定的项目建设目标，为企业谋求最小的成本以及最大化的利益。其次相对于企业垂直架构组织，项目的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织，也就是说并未采用多层级管理而是多点对接。最后，项目管理的方法工具和手段比传统企业管理更具有先进性和开放性，针对不同项目具体情况选择适合的管理方法。

项目管理协会PMI 主席 Paul Grace曾表示：“在当今社会中一切都是项目，一切都将成为项目。”一个企业的经营事务可以分解为一个个大大小小的项目，因而企业管理也可以由一个个大大小小的项目管理组成，而这些项目群的管理，可以称之为企业项目管理，或者称之为企业多项目管理。

财务管理是指以企业价值最大化为目标，对企业资金运动（包括筹资、投资、资金营运和股利分配等）进行预测、决策、预算、计划、控制和分析的综合性管理系统工程，是企业管理的核心内容。在企业财务管理中引入项目管理方式，将日常工作项目化，同时对多个专项项目进行周期化管理，这是近年来企业财务管理的一种典型趋势，尤其是在企业集团的财务管理中应用得越来越广泛。

二、项目管理在东旭集团财务管理中的应用实践

东旭集团自1997年成立以来，在“实业报国、创建民族产业旗舰”理念的指引下，从装备制造起步，经过持续的战略升级与产业拓展，构建了以光电显示材料、高端装备制造、石墨烯产业化应用、新能源汽车、新能源与环保、地产与园区等组成的多元产业板块，目前总资产超过2000亿元，拥有东旭光电、东旭蓝天、嘉麟杰三个上市公司和数百家子公司。其中作为国内唯一一家掌握液晶玻璃基板生产技术和成套装备制造技术的企业，东旭集团玻璃基板荣获2018年度国家科技进步一等奖，其量产产能已稳居国内第一、全球第四。

伴随着集团的高速发展，东旭集团财务管理工作一直持续引入项目管理，项目管理为东旭财务体系的强大，进而有力地支撑东旭集团的发展壮大，做出了不可磨灭的贡献。

项目管理在东旭集团财务管理中的主要表现形式包括“百项管理改善项目活动”、“全员降本增效活动”以及“资产盘活专项活动”等三大全集团性专项项目以及各级部门内部大大小小的各类项目，其主要目的分别为提升日常财务管理水平、提升集团经营效益以及优化集团资源配置。三大全集团性专项项目活动均采用多项目管理方式，也即项目群管理方式，以年为周期，分别经历筹划、立项、跟踪、推进、验收、建立长效机制等过程，每年分别立项数百项，将项目中具有共同特性的项目加以集群，再对这些项目群进行统一式的管理，以此来创造大于个体项目的综合价值。

（一）百项管理改善项目活动

百项管理改善项目活动是指以项目管理的形式，以提升管理质量、提高工作效率为出发点，各级财务人员针对财务部门所涉及的所有工作进行分析评估，找出问题，立项专题研究解决或对企业财务运营管理的各个环节提出改进创新提案、实际应用，并形成长效机制的一项全体财务人员参加的管理改善活动。由于要求每人每年至少提出一项管理改进项目，每年项目填报数目过百，因此简称为“百项管理改善项目活动”。

2015年是东旭集团百项管理改善项目活动起始年，主要集中在集团总部，形成初步项目管理思路，验收项目108项;2016年是百项拓展年，辐射至集团下属各产业集团，验收项目113项;2017年是百项发展年，进一步完善百项管理体系，验收项目160项;2018年是百项深化年，全面覆盖总部及集团各公司，百项管理理念深入各财务中心及每一位财务员工，验收项目180项;2019年财务系统通过百项持续强化财务系统，立项210项并有序推进。通过百项管理改善项目活动，东旭集团财务系统全员在体系建设、制度流程、专项工作推进、梯队培养、管理提升等五大方面都有明显的“改善”与“创新”，一年跨上一个新台阶，“引领、支持、服务、管理”，为集团实现跨越式发展及战略转型作出了较大的贡献。

（二）全员降本增效活动

追求企业效益最大化是企业经营的永恒主题。“降本”和“增效”是财务管理两大重要抓手，全员行动起来是其最重要的组织形式。东旭集团全员降本增效活动是实现集团实现可持续生存和发展的重要手段：降本项目是指在原有业务水平及新增业务目标水平的基础上，通过设计优化、技术改进、技术创新、招标采购、人员优化、费用控制、政策优惠、税务筹划、融资方式优化、资金合理利用、损失风险规避等手段实现成本降低而实施的项目;增效项目是指在原有业务规模基础上，主要通过既有业务规模提升、新产品开发、新业务开拓、现有产品结构调整、现有管理方式改进等手段实现利润增加或效率提升而实施的项目。

2016年是全员降本增效活动试点期，形成初步項目管理思路，验收项目113项，创造价值 1.54亿元;2017年是全员降本增效活动拓展期，进一步完善降本增效管理体系建设，验收项目 185项，创造价值3.2亿元;2018年是全员降本增效活动深化期，组建各级成本管理组织、深化改革、以利润目标为导向，收入、盈利、效率全覆盖，业务、管理共同提升，验收项目331项，创造价值 15.7亿元;2019年全员降本增效活动持续推进，共立项363项，创造价值目标金额23亿元。

（三）资产盘活专项活动

面对国际国内日趋复杂的经济形势，资金流动性风险是摆在各大企业集团面前的突出问题，如何加强资金管理和资产管理，让集团的资产得到更加合理的分配，使有限的资金、资产发挥出更大的效用，使各类资产更快速地变现，就是各级财务管理者的重大责任。

东旭集团资产盘活专项活动，对集团各项资产大力挖潜，在2018年立项400余项共实现244亿元资金增量，强有力的支撑了集团经营业务有序开展;2019年作为资产盘活专项活动的第二年，共立项172项，目标是500亿元资金增量，目前已经完成一半以上。

三、在集团财务管理中引入项目管理的几点思考

（一）宣传发动很重要

东旭集团财务管理工作中的三大项目管理活动，要求全员参与，每年初都专门召开集团级及各部门级的项目启动会以及项目发布会，全体员工对项目管理活动的理解很深入，并且积极投身于项目挖掘，这是奠定项目管理活动成功的基础。

（二）项目目标要明确具体并富有挑战性

不同的人对同一个问题的解决程度有不同的看法，这需要各级领导者尤其是项目经理要深入思考，并组织项目组成员详细讨论，深入分析管理现状及问题产生原因，得出大家都一致认可的明确、具体、量化、可考核并富有挑战性的目标以及目标实现路径及实现方法，强力推进执行，同时将成果固化到制度和流程中，建立长效机制，每个人都能在实现目标过程中得到知识与能力的提升。有些项目可能是跨年度的大项目，也要具体明确当年的目标。开展项目管理活动的一个重要目标就是选任项目经理，发现、培养一批能够独当一面的人才，如此方可为集团财务管理持续提升准备骨干。

（三）项目组织力求扁平化

不同于传统企业管理中垂直架构式管理模式，项目组织的搭建通常偏向于扁平化，扁平化管理就是缩短距离、增宽幅度、简化流程，促进资源和信息共享，提高效能和效率，每个项目的组织形式一般仅为项目经理及项目组成员两级，实施项目经理负责制。

（四）项目过程监控要得力

大型项目管理活动都是多项目管理，往往都是几百个项目同时在推进，每个项目目标、关键节点及进度都不一样，这就需要设立项目领导小组、项目推进小组及项目实施小组，其中项目领导小组负责制定项目管理策略，提出重大项目目标以及评审项目立项、验收和评估等工作，项目推进小组负责整体活动的组织、推进、考核等具体工作，项目实施小组则是在项目经理带领下负责具体项目的执行。项目推进小组是推进大型项目管理活动的枢纽，其最重要的职责就是监控各项目的执行进展，发现问题并及时解决，确保各项目按时、有序推进。

（五）项目验收要严格、奖惩要及时

项目验收时必须要严格评估项目目标的实现程度，严把项目质量关，需要全部达成项目目标方可验收通过，不可放水;另外，在过程中也要对项目进行阶段性验收，对阶段性目标的完成情况进行评估、促进。同时，一经验收完成，立即根据项目奖惩办法执行奖惩，形成良性循环。

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