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关于推进国有企业财务管理的业财融合的研究

2019-12-16刘元元

财会学习 2019年33期
关键词:业财融合国有企业财务管理

刘元元

摘要:随着财务管理转型重要性的凸显,国有企业也在积极采取各种措施来加快自身财务管理革新。而业财融合将财务工作和业务工作相融合,促进财务管理从核算型向管理型转变,因而受到企业、政府以及学术界的广泛关注。本文首先阐述了国有企业实施业财融合的重要性,并分析了当前国有企业在业财融合过程中存在的普遍问题,最后针对性提出加强企业业财融合广度和深度的策略。

关键词:国有企业;财务管理;业财融合

一、业财融合概述

国有企业是我国国民经济的支柱,在国民经济的关键领域和重要部门中处于支配地位,确保国民经济持续、快速、健康增长,业财融合对其发展至关重要。

(一)发挥财务管理的价值作用

面对当前的经济改革形势,以往的粗放式管理已不能满足企业的经营管理需求,国有企业需要从粗放式管理向精益管理转变,加强成本管理,开源节流,实现低投入、高效率,财务管理也应从以往的价值记录者向价值创造者转变。而这一新目标的实现,对财务人员提出了更高要求,财务人员走向业务前端,以财务的视角来审视和分析企业业务的经营发展情况。因此,加强业财融合,能够更好地发挥出业务管理和财务管理融合后的协同效应,促进财务管理在企业决策中的支持作用。

(二)提高资源利用率

实现价值最大化是企业的经营目标,财务管理作为企业管理中的核心,其本质也是基于价值再造的财务管理,通过对企业各项业务活动的控制、管理来提高企业价值。因而财务管理应深入到包括采购、销售等业务部门的活动中,如果业务部门和财务部门之间存在交流壁障,将会导致财务管理失去对业务活动开展的控制,管理者难以通过财务数据掌握业务活动开展所需的资金、人力以及其中存在的风险等信息,资源盲目投入,不利于经营目标的实现。而通过业财融合,国有企业可以更好地实现全面价值管理,提高企业资源利用率。

二、国有企业业财融合中存在的问题

(一)业务部门和财务部门的发展侧重点不同,目标不同

业务部门侧重于和绩效指标挂钩的部门收入、业绩、费用支出等,财务部门侧重于净利润、资产收益率等价值类目标的实现。在实际工作中,财务部门要对业务活动的开展进行管控,确保活动开展的合规性,并降低风险。业务部门优先考虑销售率或市占率,同时希望能得到财务部门的全力支持。而受传统财务管理的影响,多数国有企业的财务管理流程、制度并未深入考虑到业务管理,程序冗余且复杂,效率低下,丧失最佳机会或发展机遇。

(二)部门交流存在壁垒,业财融合缺乏动力

部门职能分工可以帮助国有企业更好地管理和指导各部门活动开展,但同时,职能分工也使得各部门各自为营,部门管理存在较厚的管理壁垒问题,业务部门和财务部门难沟通,而且部分业务存在冲突。受整体行业业财融合研究进度的影响,国有企业业财融合也仅停留在表层,业财融合理念在企业内部宣贯不到位,再加上业财融合给业务部门带来的高作业量,导致部门不积极主动地去认识业财融合,也不愿意财务部门干预本部门活动,从而导致企业财务部门和业务部门相互独立,形成信息孤岛,财务管理价值作用难以得到发挥。

(三)绩效考核机制不完善,缺少复合型人才

绩效考核涉及企业各部门、各岗位人员,再加上考核内容繁多,工作量重且复杂,尤其是部分国有企业,员工人数在千百人左右。企业想要贯彻落实考核制度则势必需要一个完善的管理流程,而科学合理的组织结构是企业完善管理流程的前提条件。但从目前来看,多数企业并没有设置完善的组织结构,现有绩效考核指标的编制及其落实都受人为主观因素的影响较重。另外,以部门为单位考核方式也容易产生“一刀切”的现象,不同部门、不同岗位采用统一的标准,无法明确反映出不同岗位人员工作表现的细微差异,导致绩效考核的应用效果不明显,极大地影响了其他部门员工参与财务工作的积极性,同时在一定程度上也制约了财务人员的上进,人员能力进步缓慢,拖延复合型人才培养进程[2]。

(四)财务信息化程度较低

业财融合需要财务部门和业务部门的信息实现有效的交互,即实现数据共享。但就目前来看,多数国有企业财务信息化建設中对信息化建设、财务共享中心的认识不足,系统优化进程缓慢,系统之间还存在独立数据编码问题,缺乏统一的标准,数据难以实现共享。同时,也缺乏对数据安全性的重视,局域网内数据缺乏安全保障,容易导致数据、票据等各项活动的审批、审核等环节被恶意篡改,影响数据的准确性,最终影响企业决策的有效性。

三、优化国有企业业财融合的对策

(一)宣贯业财融合理念

传统的管理思想是阻碍企业实施财务管理转型、业财融合的首要因素。因此,首先,国有企业应在内部大力宣贯业财融合理念,促使各部门积极学习相关知识。其次,财务部门作为数据链传输的顶层环节,应该掌握更加全面的数据信息,通过数据量化、对比来发现问题。所以,财务人员应勤上一线,走出部门,走进业务流程,从实际考察问题,将问题落实到具体环节,提高其管控业务活动的合理性。同时谨记服务理念,在履行监管职责的同时,从业务部门角度出发,为业务活动的开展提供支持。

(二)优化部门表达能力,促进部门合作

财务工作相当于是对企业业务活动开展情况的“翻译”,将业务情况以国际通用程序表述出来。但“翻译结果”除了供投资者、管理者等翻阅外,还应和业务部门做好沟通,使其了解专业会计术语所表述的意义,从而提供更加准确的数据信息。所以,企业财务人员应深入业务活动,将专业会计术语去专业化,转换为业务部门通用的“语言”。并开办部门交流讨论会,积极探讨,交流思想,针对理解不同点、理解错误点进行分析、纠正,从而避免因认知误差导致任务失败或者达不到预期标准的风险,顺利推动业财融合的进程。

(三)完善考核组织结构,完善绩效考核机制

在组织机构的完善上,企业应重点考虑战略层面以及日常管理层面的结构设置。首先设立统筹管理小组,并由统筹管理小组分析、评价,初步筛选出关键绩效考核指标。其次,设立日常管理小组,主要各部门负责人、管理层人员组成,负责绩效考核的日常管理工作。最后,设立绩效评价小组,由企业管理者、人力资源管理人员以及绩效考核人员组成,负责考核评价工作。

完善的绩效考核机制能够帮助企业约束人员行为、激励职员积极性。首先,国有企业要科学编制绩效考核指标。指标的编制应在战略目标的基础上,结合各部门职责、预算指标等来制定,兼顾财务指标和非财务指标,并将其所参与的工作绩效包含在内。其次,加强绩效评价。以绩效考核结果为依据,对人员工作中存在的问题进行分析,将其作为员工培训的参考依据。另外,企业还应结合政策和市场的变动来加强财务人员在管理方面、财务方面的知识培训,为企业及时培养出复合型人才,使其能够更好地指导业财融合工作的开展。

(四)构建财务共享平台

财务共享平台的建设将企业的ERP系统、业务系统等整合起来,把业务流程以电子化的形式集中到共享平台来进行管理。国有企业可以引入较为成熟的共享平台,按照“系统上线、管理先行”的原则,聘请专业机构构建平台模块、程序等,并通过对现有业务制度、流程等进行梳理后对其进行进一步的优化,构建出以主中心为基础平台,其他系统组成分中心的信息化模型[3]。其中,主中心基础平台作为指挥中心,调配分中心数据开展流程管理;组成分中心的其他系统平台作为数据库,为主中心运转提供数据支撑,从而促进企业的业财融合。

四、结束语

在新经济形势下,加强业财融合是国有企业实现现代化财务管理的重要步骤,为财务管理转型提供便利。针对国有企业经营现状,企业还应积极宣贯业财融合理念,找准国有企业业财融合切入点、加强岗位职责管理、完善绩效考核机制以及构建财务共享平台,以实现财务部门和业务部门的信息交互,从而促进企业稳健发展。

参考文献:

[1]陈丽辉.论如何推进企业财务管理的业财融合[J].全国流通经济,2018,2196 (36):142-143.

[2]叶小梅.浅谈业财融合在企业财务管理中的运用[J].中国商贸:销售与市场营销培训,2018.

[3]刘江英.企业财务管理与业务工作的融合研究[J].商场现代化,2018 (14):160-161.

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