吴伟

摘 要：供应商的选择是供应商管理体系当中的重要组成部分，在引入国外供应商管理理念的同时，由于我国经济发展的历史惯性及其经济发展不平衡的特点，致使在供应商选择的实践工作中与现行理论产生摩擦碰撞。本文试图从供应商选择中理论与实际的差别、业务评价与供应商选择之间的问题、应该如何选择供应商、对供应商选择的审查要点等四个方面做一些补充性阐述和实践认知。

关键词：供应商;选择;要点

一、前言

供应商的选择，对于企业的生存发展以及生产战略的实施起着至关重要的作用，是供应商管理体系当中的重要组成部分。在引入国外供应商管理理念的同时，由于我国经济发展的历史惯性及其经济发展不平衡的特点，致使在供应商选择的实践工作中与现行理论产生摩擦碰撞。而且，目前在供应商选择的理论指导及一般程序中依然存在欠缺和空白。本文试图从四个方面对目前我国企业在供应商选择过程中出现的问题做一些补充性阐述，以及浅析在审查供应商评价中应该注意的事项，这四个方面是：供应商选择中理论与实际的差别;业务评价与供应商选择之间的问题;应该如何选择供应商;对供应商选择的审查要点。

二、关于供應商选择中理论与实际的碰撞

当前，对于供应商选择方面的理论层出不穷，但是，理论上的丰富并不等于现实中的饱满。供应商的选择理论上应该具备三个前提条件：首先，供应商市场应该存在公平的竞争机制以及法律监督，对于供应商的垄断，政府可以采取有效措施对其进行限制，有效降低垄断对市场所造成的危害;其次，在对供应商选择上，企业应该拥有较大的自由度而不受外界的干涉，以及拥有足够数量的供应商来源;再次，市场是没有分割的，或者分割度不明显，供应商可以依靠自身力量参与到各地域市场的竞争中。

然而针对上述三个前提条件，就我国目前的状况，宏观的经济条件是存在欠缺的，主要表现在三个方面：

1.由于历史惯性和技术特点，使得供应商的可选择性并不高，特别是一些大型特殊产品生产企业和军工行业，在以往的计划经济体制下形成垄断，与其竞争的企业几乎没有，作为供应方，占据着绝对的市场统治地位，在相当长的时期内，其状况很难发生改变。

2.地方保护主义的限制，致使某些地域范围内的供应商数量有限，甚至仅有一家，地域之外的供应商无法进入，或进入成本较高，无法与当地竞争，这就造成了供应商选择的困难。

3.由于历史原因，某些地方的大型企业从计划经济体制过渡到市场经济体制，以往的单一来源采购被削弱，但面临的问题是，当地的经济并不发达，没有合适的供应商适合该企业业务的扩充和变化。

在这种情况下，部分企业没有顾及宏观环境，在生产工作中机械地灌输供应商选择的理论，而不顾及现实情况，使供应商的选择流于形式，甚至弄虚作假，由此在对企业供应商选择的审查过程中应作为重要的审查要点。

三、业务评价与选择供应商之间存在的问题

对于一个企业来说，是不是所有的采购业务都要进行供应商的选择以及后续评价，答案是否定的，因为在供应商的选择过程中需要消耗企业内部资源，包括人力、物力、时间等，但企业的内部资源是有限的，这就决定了两个方面：不是所有的业务都需要和能够选择供应商;对供应商的选择由于业务不同，其选择的深度和复杂程度是不一样的。

但是，相当一部分企业却没有制定相应的制度或规则将自身的对外采购业务与供应商的选择紧密结合，较为典型的表现就是自身采购业务划分不清，对其重要性的评价不够，更有甚者根本没有对自身采购业务加以划分。在这种情况下，又需要执行上级关于供应商选择的刚性要求，因此形成了业务本身与供应商的选择并不匹配，主要表现如下：

第一，重点业务不突出，将所有的采购业务不分主次，都进行供应商选择及评价，相对于企业内部有限的资源来说很难真正做到，于是，便产生了流于形式，重点环节缺乏控制。

第二，采用的供应商选择及评价的方式单一化、机械化，造成所谓的“合格”供应商对于企业的发展来说并不合格，甚至出现合同无法执行，卷款潜逃的现象。

第三，对于供应商选择和评价只注重眼前利益，没有立足于供求双方长远的战略发展，缺乏对供应商的相关培养和开发工作。

第四，缺乏对供应商情况的追踪了解，供应商资料长期未予更新，甚至在长时间没有联系或合作的情况下，却依然评价为合格，甚至优良。在实际审查的过程中发现，有些企业的某些业务已经取消或大量消减，但其供应商的数量却没有减少，甚至不减反增。

四、供应商选择的要点阐述

在《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》第三条曾提到企业的采购业务至少应当关注的风险之一就是供应商选择不当所造成的风险，但由于企业的性质、业务以及其他实际情况的不同，对供应商选择的标准也不尽相同，通过对相关资料和实践中的总结，目前对供应商的选择的要点主要集中在如下方面：

1.供应商的资质以及业绩，即商业评价。通过对资质及业绩的评价，权衡供应商是否符合相关法律法规的标准及要求，是否具有市场引领性和权威性，营业或服务点的分布是否可以满足经济实体的需求。

2.供应商提供产品或服务的质量，即技术评价。通过对产品和服务的质量评价，衡量供应商的技术水平，以及在技术层面是否可以满足个性化服务，产品和服务是否具有市场竞争力，是否可以应付过时与淘汰的风险。

3.供应商的售后服务，即供应商是否可以保证该产品或服务能在购买方得以顺利地运行，是否能将其使用价值发挥到极致。

4.供应方业务人员的沟通水平和专业水平，即是否可以及时了解购买方的需求和困难，与购买方业务人员是否可以形成有效配合，是否能够在有限的期限内形成解决方案。

但是，在重视上述四个方面评价的同时，却往往忽视了其他两个重要方面，第一个方面是重大事件对供应商的影响，第二方面是供应商自我发展状况以及自身健康程度。

对这两个方面的忽视，说明目前在对供应商评价时，没有考虑到供应商应对外来冲击的弹性以及隐藏在供应商内部的，阻碍其健康发展的风险或弊病。而这两点，恰恰是供应商是否能够成为企业战略合作伙伴，是否能够成为供销价值链重要一环的关键问题之一。

重大事件包括内部和外部两个部分，外部的重大事件，即由于不可抗力、市场变化等外部原因对供应商造成的影响，而内部的重大事件，是由于供应商内部经营所产生的事项，例如重大安全生产事故、重大经济诉讼、重大举债或投资活动等，通过对这些重大事件的评价，可以了解供应商的应对弹性和适应程度，以及这些事项对供应商未来所造成的影响，进而用来衡量是否能够继续合作，其背后是否含有不利的隐性问题等等，例如，重大的民事或刑事诉讼可能涉及到供应商有隐藏的违法行为，或产品及服务的质量问题等;重大的举债或投资活动则意味着供应商在目前或未来期间内可能会出现生产上资金短缺或重大偿债问题;重大安全事故表明供应商在不安全的环境中进行经营活动，可能面临停业整顿或倒闭。

更重要的是如何评定供应商的运行健康程度以及是否有良好的发展前景？对这一问题我们可以采用实地考察或安排监管人员，但这些也许只能反映出短期的、表面的现象，如何挖掘供应商的内在实质，这便要借助于供应商及时并且真实的财务指标，一般为3年至5年的连续指标。当然，如何对财务指标进行分析，要根据企业的自身目的进行。

以下举两个例子：

1.评价供应商主营业务是否在市场上有较好的前景，是否可以在其主营业务上有深远的合作可以从如下几个财务指标同时考虑：

（1）主营业务收入或主营业务利润，如果这两项指标逐年攀升，则表明供应商的主营业务呈上升趋势，有良好的市场前景，反之则表明供应商的主营业务市场萎缩，主营业务发展前景低迷。

（2）经营活动产生的现金流量是否逐年上升，如果上升，则表明供应商在主营业务上现金回流的能力强，如果呈下降趋势，同时应收账款呈上升趋势，则表明供应商销售回收现金的能力变弱，如果应收账款没有上升，则表明供应商的主营业务有可能是萎缩的。

2.评价供应商的持续经营能力，可以从如下财务指标考虑：

（1）资产负债率，如果该供应商的资产负债率高于同行业平均水平，则意味着未来该供应商面临较大的负债压力，可能陷入偿债的恶性循环。

（2）存货周转率或产品周转率，如果两项指标低于行业平均水平，则说明该供应商可能存在生产任务萎缩，产品滞销，生产技术落后等问题。

以上是两个简单的例子，但实际的分析过程要复杂得多，然而现实当中，除了供应商是上市公司外，一些供应商并不愿意将自己的财务信息公开，这也是选择供应商的难点之一，这种情况下可以做两种选择：一是仅根据评价目标要求供应商提供重点财务指标，而非全部指标;二是经双方达成一致，邀请具有资质的第三方出具供应商的财务审计或可信任的证明。

五、供应商选择的审查要点

在审查工作的实践中经常具有的一种传统惯性思维，就是把重点放在供应商提供的资料上，以及在选择过程中对供应商的评价程序上，这些固然是必要的，但审查的要点还应放在如下方面：

1.企业是否将自身采购業务进行分类，进而确定供应商的选择方式，如果没有区分业务重要性的前提下，采用同一方式，对每项具体业务进行同一标准的供应商选择，则说明针对供应商的选择很可能是流于形式，造成实体内部资源浪费，而且对于某些重要采购业务的供应商选择中，没有对其评价进行深化。

2.应该考察企业所处的宏观经济环境，即在该种经济环境下，企业能够触及到何种供应商，例如在其所在地供应商的构成情况，这些供应商是什么样的经济类型，跨地区的供应商是否能够介入，是否可以和采购者形成交易关系。在实践中发现，虽然某些供应商被列入供应商名录中，其相关资料也是真实的，但由于交易成本过高，或由于当地的地区保护性政策，难以在当地开展销售业务，致使企业很少与其发生业务，甚至不能与其发生业务。

3.重视对供应商评价的财务指标，特别是关键采购业务供应商的财务指标。各项财务指标代表着供应商的“健康”程度，是实现战略采购，完善供销价值链必不可少的环节因素。

4.关注供应商名录中所登记的供应商数量，一般情况下，对于同一类型采购业务的供应商选择数量不会太多，特别是主要采购业务，要保证采购商品和服务的稳定性，以及双方配合的默契程度，客观要求供应商在名录中的数量不可能太多。

5.注意对供应商的后续评价，特别是某类型的采购业务已经取消或大量缩减，但供应商依然长期在供应商目录当中的情况，更有甚者，名录中的供应商长期处于“僵尸”状态，即虽然供应商实体存在，但处于停产或勉强维持状态，其信息长期未更新，供应商联系人或主要负责人无法联系等。

6.关注所采购的商品或服务是否为供应商的主营业务，供应商的经营领域跨度是否很大，这决定着供应商是否将主要资源和精力以及核心技术放在所需采购的业务中。

另外，还有一个方面值得注意，就是评价供应商的科学性，一些知名企业都会有自己的供应商评价手册，以供随时查阅，上面都会详细列明供应商评价方法、评价细则以及评分标准、评价体系构成、评价监督机制等，而不仅仅限于某些制度上的条款规定，因此，对供应商评价手册的关注也是审查要点之一。

参考文献：

[1]王龙.大型客机供应商管理层及分析.民用飞机设计与研究，2017年第2期.

[2]谷姗姗，等.供应商开发行为分类及实证研究.西安理工大学学报，2011.Vol.27No.2

[3]张新佳.采购业务中供应商管理探索研究.黑龙江科学，2019年第1期.

[4]企业内部控制应用指引.