Supercell在游戏界是一个特立独行的存在，被誉为全球最成功的游戏公司。这家公司于2010年成立于芬兰，总部位于赫尔辛基，只有不到300名员工，2017年的收入为20亿美元，人均利润为224万美元。

2016年，这家公司收入为23亿美元，是芬兰GDP（2385亿美元）的1%。在芬兰个人所得税缴纳最多的10个人中，有7个人出自Supercell，共计缴纳个税1.4亿美元。2016年6月，腾讯以将近86亿美元的价格收购了Supercell 84.3%的股份，达成控股。

这家神奇的公司究竟是如何做到的呢？

“小前台+中台”模式：形成高效的兵团作战

Supercell的CEO埃卡·潘纳宁（Ilkka Paananen）自称是“整个行业权力最小的CEO。他说，“游戏行业竞争太激烈，未来难以预测。你只能尽可能组建最优秀的团队，允许这些团队在最好的工作环境下工作，从而实现成功几率的最大化。归根结底，这几乎是你所能够掌控的唯一一件事情。”

在Supercell，五六个员工就可以组成一个独立的开发团队，他们称之为cell。“这是Supercell团队的典型规模。你不需要任何人来推动进度，我们可以坐在这儿一起制作游戏。”潘纳宁说，因为每一个团队成员都参与其中，并且充满激情。

每个团队都有权力做出关键决定，团队可以自行决定做什么样的产品，然后推出市场，观察市场反馈;反馈不好的游戏，则会被毫不犹豫地砍掉。潘纳宁说，他不会要求团队在做每个决定时都需要得到他的批准，这样会对团队带来极大的阻碍，打击他们的士气和积极性。因为在做决定的过程中，团队对产品品质和用户需求的判断是最重要因素。

据潘纳宁自述，他在每个项目中只有两个权力：一是审批一个团队的组建;二是审批一个游戏是否可以从Beta测试进入全球上线的阶段。这就意味着，在Supercell，每个项目除了最后一个关键节点，之前每一次大大小小的决策全都是开发团队自己说了算，而管理者仅仅对最后一关进行把关。比如在Beta测试阶段，他能够手握真实玩家的留存和付费情况，他知道这个游戏是否值得公司投入大量的营销资源、客服资源，以及未来几年的关注精力。

在Supercell，每一个cell团队相当于球场上的运动员，当你在球场上的时候，没有人可以教你怎么打，你只能根据实际情况自己独立分析判断，决定自己的每一个行动计划。

“我是开发团队的服务者。” 潘纳宁在某个采访的场合是这样评价自己在开发流程当中的角色。而公司能做的，就是为合适的岗位挑选最优秀的人才，尽可能创造良好的环境，让他们尽情发挥自己的天赋和才能。

除了这些一个个的cell团队，Supercell还有一个杀手锏的秘诀，就是为了更好服务这些研发团队，公司将游戏开发过程中公共和通用的游戏素材和算法整合起来，并积累了非常科学的研发工具和框架体系，构建了一个功能非常强大的中台。这样强大的中台可以支持若干个小团队在短时间内开发出一款新的游戏。

正是因为有了中台的支撑，cell团队才可以非常灵活地运作，形成高效的兵团作战模式。这就是我们常常说的“小前台+中台”的模式。

传统企业都是金字塔型的如果把金字塔倒过来会怎样

潘纳宁之所以把Supercell做成“小前台+中台”的模式，是因为他认为传统的金字塔型的组织架构是工业革命时代的产物，在流水线一样的工厂里，工作都是标准的，工人们只需日复一日地重复同样的事情，不允许犯任何错误。可是这种做法，在游戏业甚至是所有创意行业却是行不通的。

在创办Supercell之前，潘纳宁在另一家知名的游戏公司Sumea工作，后来卖给Digital Chocolate。他们当时很幸运，被收购之后发展非常好，扩张非常迅速，于是公司开始招更多的人，第一年大概40人，两年后团队就变成了400人。

人越来越多，公司层级也越来越多，慢慢地，事情开始变得复杂，逐渐滋生了官僚主义等大企业病;慢慢地，那些最优秀的人才受不了这样的环境，逐渐离职了。

潘纳宁开始意识到，游戏是一种艺术形式，而不是一个可以照本宣科的科学。因为不管你的本意有多好，想法有多棒，投入多大的努力，这种方式都会让你的公司远离创意。当他意识到这一点，他知道，如果再創办一家新公司，他绝不会再犯这样的错误。

2010年，当他和6个小伙伴创办Supercell时，他终于可以按照自己的意愿来运营一家公司了。

他是怎么做的呢？潘纳宁首先想到的就是组织架构。传统的企业都是金字塔型的，如果把金字塔倒过来，这会给游戏研发带来什么？

其实，在一个项目中，真正的决策者应该是创造游戏的人，管理层、CEO和其他人应该确保游戏开发者可以专注于游戏的创造，为他们创造最好的研发环境，让他们创造伟大的游戏，而不是为他们设立层层阻碍。

潘纳宁多次在采访中讲到，自己是公司里最没有权利的CEO，很多非常棒的想法他都是最后一个知道的，因为他做的决定越少，那些真正参与研发的开发者们就有更多的自由，也能萌发更多的创意。他们做的决定越多，往往也更好更高效，因为决策者是真正接触用户的人。

要做到真正放权，就要容忍失败。不过，在Supercell，失败并不是一件可耻的事情，如果一款游戏证明不具备竞争力，他们就会果敢地砍掉，甚至还会开香槟庆祝。