童文红

过去20年，阿里巴巴变的东西太多了，业务变、人才变，就像我们价值观中说的，“唯一不变的就是变化”。但是我们也有“三个不变”，这是多年来我们一直相信的东西——使命、文化，以及相信人，这是阿里巴巴最好的产品。

2017年，我离开菜鸟接手集团CPO（首席产品官）的时候，没有任何HR（人力资源）经验。我问马云：你对我的要求是什么？他跟我说了一句话：HR就是要让每一个进阿里的人成为更好的自己;HR的主要工作就是去激发人才、发展人才、保留人才。

马云在创业之初就希望，阿里将来能够良将如潮。今天，阿里的员工人数超过了10万，有很多优秀人才被外界认可，这是我们最骄傲的事情。

选人的重点：学习力和反思力

人才是大树、是根本，也是一个组织的生命，是最重要的。从方法论上讲，人才就是选、用、育、留四个维度，分别对应的是：怎么判断人、怎么锻炼他、怎么培养他，怎么留住他。

在选人上，我们不仅仅看一个人的行业经验，还非常看重他的底层，即学习能力、从无到有的创建能力，以及反思能力。

很多时候，不要光听一个人讲大道理，他的理念跟你的理念很契合，你觉得特别好，特别喜欢他，就要用他，这是很危险的。选人的关键还是这人能不能真正从0到1，把业务做出来。

这么多年，阿里在人才选择上始终不变的标准是：聪明、乐观、皮实、自省，学历和智商并不代表全部。有很多人来阿里巴巴，也有很多人离开了，他们可能比我们学历高，但不见得学习能力比我们好。这四个标准是阿里巴巴面向未来仍旧会坚持的人才观。

聪明，就是学习能力。一个人在过去的成长经历中，有没有面对不同环境快速改变、快速看到事情或者行业背后最根本问题的能力？这种能力是最重要的，不能只被他的经验迷惑。

乐观、皮实也是很重要的特质。创业公司起起伏伏，即便阿里巴巴这样的大公司也有一堆问题，要保持乐观的心态。

“自省”看着简单，做到很难，就是自我反思、自我总结。只有这样，人才会不断成长进步。

简单来说，阿里的人才观有两个重点：一个是学习力，一个是反思力，这是对所有人才的根本要求。乐观、皮实，这些特征在面试中很难看出来，但一个人的学习力和反思力，在面试的时候是能够判断出来、能够感觉得到的，这两点在选人时非常关键。

用人的策略：大胆调兵遣将

“用”的部分非常重要。我回过头看了一下，有意也好、无意也好，阿里到今天，在总裁群体里，挑大梁的大部分人都经历了很多岗位。比如张建峰就是从技术开始，后来去做1688，又回来带聚划算、淘宝、天猫，再去做了集团的CTO（首席技术官），后来又去做阿里云。

你要培养人，一定要舍得轮岗，大胆任用，这不是嘴上说说那么简单，其实很难。试想一下，把我这样的人调去造房子、盖园区，估计也只有马云敢;让我这样一个完全不懂物流的人去做菜鸟，肯定也是只有马云敢。当时天猫有物流团队，既然做菜鸟，很多人第一个想到的肯定是找天猫物流团队的负责人去做，不会冒险让一个对这个行业一窍不通的人去做。 所以，马云的特点是“大胆用人”。

后来，我也在想为什么马云会这么用人。用人要看他背后的特质，第一点，用人要大胆，调兵遣将是一个CEO或者创业者非常重要的能力。但也不可否认，大胆用人的尺度怎么把握是没有标准答案的，是管理功力的长期修炼。

张勇和彭蕾都很会用人，很敢用人，看准了就上，阿里巴巴基本每年都有这样的组织调整。

第二点，要记住，人没有十全十美的。企业在什么阶段就该用什么样的人，该做什么样的事，没有一个人是在每个阶段都好用的。最重要的是搞清楚企业处于什么阶段，比如当处在业务突破阶段时，即便身边有个路子很野的人，你不太放心，也要大胆启用，就是疑人也要用。

一定要分析企业所处的阶段和人的特质，把握好这两点。当然，过程中肯定也有很多错误决定，错了再改回来就行了。阿里在用人上也犯过很多错误，一批调动五个人，总有一个人是不成功的。没关系，不成功再来。

培养人的方法：隔代带兵贴身亲带，以战养兵

对于人才的培养，阿里非常重视，我们摸索出了一套比较完整的培养体系，基本覆盖了所有层级的员工，从腿部“三板斧”到腰部“三板斧”，再到頭部，最核心的肯定是头部领袖。

要想锻炼一个人，就要把他放到一个闭环、独立的业务当中。即使再小，也比把他放在一个大业务的一环中，对人的历练更有效，因为他需要有拿捏全局的能力。

阿里还强调隔代带兵，聚焦的是下一个人才梯队。当张勇指挥打仗时，马云已经在替整个组织想下一代的接班人，他把自己很大一部分精力分出来带下面的人。

阿里在管理上还有一个做法叫“管一层、看一层”，通过这样的带班，能够跟下面一层建立连接，看到他们做得怎么样。基本上这两层抓住了，队伍就比较实了，无论业务方向还是思想动态，都能在掌控之中。

隔代带兵不光是建立一种连接，更重要的是把他们的格局拉开。所以，马云带风清扬班，选年轻的总裁蒋凡、万霖等。蒋凡是淘宝总裁，万霖是菜鸟物流总裁，选不熟悉的总裁马云亲自带班。

“隔代带班、贴身亲带、以战养兵”，这是阿里在培养人才上采用的方法。马云有马云的风格，张勇有张勇的风格。马云更多是传授使命愿景、社会责任;张勇则是孜孜不倦地教诲：你不会，他教你怎么做;你不懂，他说给你听;你做错了，他帮你改。

作为CEO，你要想一想，当你带兵的时候，到底是在用这个人，还是在培养他，让他成长，这是很不一样的。很多优秀的企业家都是老师，因为老师总是真心希望学生超越自己，老师最会凝聚人心。

留人的秘密：把个人想法变成群体事业

无论马云和张勇的风格有多么不同，内在都有一个不变的东西，就是有情有义。

我第一年做菜鸟的时候特别痛苦，因为团队也对不上，业务也磨不出来，核心成员理念也不同。后来，有人建议我和张勇聊聊。当时跟他还没什么交集，也不熟，但他还是跟我谈了很多对于物流和菜鸟的看法。

2017年做了HR后，我跟张勇搭班，开始真正了解他。在此过程中，我发现他有一颗善良仁爱的心，他总会比我们看到别人更多的优点，总觉得这个人很不错，只要发挥他的优势，换一个位置，还可以干得更好。这一点他比我更包容。

有情有义是阿里的特质，这点从我们的薪酬理念上也得以体现;我们不做薪酬最高的公司，但一定要做最有温度的公司，所以我们推出给生病的员工、有困难的员工的“蒲公英计划”，还有给父母体检的“康乃馨计划”。

无论情义还是员工关怀，都是阿里文化中很重要的一部分，目的是让每个员工在团队中感受到尊重和温暖。这看起来微不足道，但对留住人才来说很重要。当然，想要留住一个人更多还是要靠使命感，背后就是“此时此刻，非你莫属”，大家共同认可这件事，真心想把阿里巴巴做好。

马云创业之初能够聚集到那么多人跟他一起干，除了个人魅力，就是靠共同的使命感。创业本来是一个人的想法或者事业，能找到一群人，让大家认为这是他们共同的事业，这点很关键。

2013年，阿里的核心团队开过一次会。彭蕾问大家：“如果马云退休了，你还会留在那儿吗？”我当时回答的是“不会”，但一直跟着马云的蒋芳却说“会”。她认为在阿里是很有意义的一件事，即便马云退休了，她也会继续待在这里。

当时我特别震惊，但今天问我同样的问题，我的答案也是“会”，因为你跟这个组织的情，不仅仅只是因为你爱马云。

很多企业刚开始做是靠兄弟情，但兄弟情是一个小“情”，使命愿景是一个大“情”。只依靠兄弟情，当队伍壮大后，你会下不去手开人，因为这些人都是跟你一起创业的兄弟，只有用大“情”留住的人，才是真正认可这件事的人。

选人别只看背景

过去20年，阿里的人才体系也有一些显著变化：

一是从平凡人到非凡人。刚创业时，基本上什么人都能来阿里，但现在人才的学历水平提升了，全世界知名高校的毕业生来了，顶尖的科学家也进来了，有些人的专业我们听都没听过。

二是从互联网人到传统产业人。互联网人的优点是变得非常快、非常灵动，而来自传统产业的人非常严谨，都很乐观、皮实，特别是在皮实这个层面，耐久力都很好。

只是，传统产业人过往被束缚在产业环境中，找到符合阿里要求的人才很难。在这个过程中，我们也走过一些弯路：天猫当初为了深耕行业，曾经引入过很多业内资深人士，但结果都不太理想，大部分待了一段时间就离开了，不是能力不行或者对价值观不认同，而是以往的经历让他们形成了固化思维。

此外，阿里所有的业务部门都是横向的，需要特别多的横向协同，需要跟各方沟通，这个能力在阿里也非常重要。

招聘时，对于来自大体系、大公司高位的人，一定要小心识别。很多人虽然职位做得高，但如果只是大体系里的一环，没有经历从无到有的建立过程，是很危险的;而阿里所有业务都要从无到有的建立，都要有创新。

这类人在大体系中当一个螺丝钉的时候，他缺少灵活应变以及快速学习的能力，很难在这个组织里存活。他们把原有的装备拿出来，要么发现鞋子太大，要么发现裤子太短，根本用不上。

我认为，互联网人和传统产业人的结合是下一波产业互联网真正需要的人才。未来产业互联网的人才并不完全来自互联网，而应该是两边行业中的优秀者，相互学习另一边没有的东西，然后创造出来新的人才。其中的核心是，CEO一定要对你需要什么样的人非常清楚，这才是最底层、永恒不变的。

我在菜鸟建团队的时候，坚决不从集团要业务上的人，因为跟我特质一样，我懂的他也懂，我不懂的他也不懂，没什么用;对技术的人我也很慎重，菜鸟所需的技术跟天猫、淘宝不一样，但我要HR，要把阿里最强的组织文化引进来。一个团队一定要融合不同背景的人，形成互补，才能不断往前。

马云很多年前就说过，阿里要去招民營企业里的安分者，国营企业里的活跃者。虽然话有点绝对，但他想表达的意思是，一定要找行业里的思想活跃分子;如果是路子很野的地方，一定要找行业里人品比较好的人。

把感性标准和理性数据结合

在用人上，阿里也遇到过一些困惑：怎样把聪明、乐观、皮实、自省的人才观真正转化到人才选用育留的各个环节，做成产品和工具放进去？因为以前的人才观是靠经验得来的，没办法口口相传，更无法大规模传播。

这些东西光靠讲课没用，所以我要求HR团队在产品化上一定要做好。这部分是很多创业者最有基础做的，因为企业还小，从第一天就开始把这些东西产品化，把选用育留的人才观融入到招聘体系、评价体系和激励体系中。

一个主管历史上招错过多少人？他招的人、带的人，有多少成长起来了？这些数据足以比他讲的东西得更客观、更有效。

阿里现在已经开始做这件事，我们的HR团队中有技术人员，有做数据的、有做分析的，但我觉得还不够。今年HR的HC（人员编制）预算非常有限，唯独对HR数据团队的预算放开，有合适的人就招。

在做法上，一定要以业务为中心，不见得非要找一个HR专业的人来负责这件事，但一定要找一个最懂你们公司和业务的人来。我认为，把以前感性的东西和理性的数据进行结合不光是阿里HR的方向，也是数据时代到来时，所有HR工作的方向。