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创业早期,如何找到犀利的第一刀

2019-12-01 11:56:56 《投资与理财》 2019年11期

周航

今天我们来一起聊聊创新。当你找到一个合适的创业项目后,如何找到创新落地的第一刀呢?

一、当无法出发的伟大梦想遇上犀利的一刀

接触了不少创业项目后,我经常会遇到这一类的创业者。

他的梦想很伟大,要做一个伟大的公司,解决伟大的问题;过了半年你见他,他还在解决那个庞大的问题;再过两年,依然坚持在做,但就是感觉他始终无法真正启动起来。

为什么会做这么复杂?他们的回答大概是这样的:说所处的行业有什么样的特殊性,所以必须要做一个复杂的东西。

可既然是个创业公司,创业公司有什么特点呢?就是“三无公司”:没钱没人没资源。所以,投资人凭什么拿钱给你呢?人才又为什么要跟着你呢?

因此需要认清这一点,创业初期就是屌丝公司,什么都没有,这就是我们面临的创业现状,这时候越伟大的梦想,越容易遭遇嘲笑。

所以,把伟大的梦想藏在心里吧,比梦想更伟大的是你能不能找到犀利的第一刀。

能否找到犀利的第一刀是辨别优秀创业者和普通创业者的分水岭,因为这很难,而且并不能通过训练和学习获得,更多的是天赋中的商业直觉。一个人的商业感觉好不好,跟他聊五分钟就知道了。

好不好在于他能不能找到一个好的切入点,也许有可能很简陋地解决了一个看起来不怎么样的问题,但只要这个问题符合了我之前提到的普遍性、长期性、真实性这三点,其实也就有的聊了。

比如Facebook最开始起步的时候,是一个宅男有社交恐惧症,不敢去party,又想認识女孩,于是躲在宿舍拿个电脑做了一个简单且聪明的解决方案。怎么确保都是自己学校的人呢?注册名、邮箱必须是EDU打头的,之后才慢慢走出校园。谷歌的起步也是一样,最开始在斯坦福觉得找资料太麻烦,没有办法去图书馆找资料,就先做一个学术搜索。

犀利的第一刀往往决定了成功的一半,但更大的挑战在后面。

二、学会放弃,保持同一个方向的迭代精进

当你的公司取得一定的进展,在行业内有了一些知名度,资本随之关注到你,这时你会面临一个巨大的诱惑:到处有人跟你谈合作,中间也可能会有政府的机构找到你,说要重点支持一下。

于是你到处寻找机会,每天忙得满世界飞,恨不得一年200天都在飞机上,甚至还在资金有限的情况下,专门设了一个BD部门。

可这些真的是机会吗?

当一个企业刚刚走过“婴幼儿期”,上了“幼儿园”,总会面临各种各样的诱惑。然而,大多数人认为这不是诱惑,而是机会,所以他开始各种扑腾,心中对未来充满了希望,感觉迎来了大发展的机会。

不过,在我看来这些都是诱惑,绝大多数都是应该放弃掉的。

建议你看看微信是怎么做的。今天的微信虽然已经是一个DAU超过十亿的超级APP,但是它走了近十年依然极其克制。很多想做的、在外人看来可以做的事情,微信并没有做。

而我们却总是不敢在一个方向上使劲,不敢迭代精进,总想做更多的事情。这是人性的弱点,而创业就是在不断地战胜人性。

我作为一个观察者,看到很多互联网的朋友做的事情都太多了,可很多都是没必要做的。可作为当事人,却总是会困惑于该做哪一件,以及哪个事情是最重要的。

一个CEO最大的责任和价值不是把握更多的机会,而是帮助公司选择最正确的一件事情,放弃掉绝大多数事情。

经常有创业者说,我们公司最近发展太快了。我问怎么个快呢?他们一般会说,一年里团队扩张了5倍,甚至10倍,100人变成500人,500人变成3000人,然后每天忙着招人、培训、组织调整,再过两天就要开人。这一来一去就太忙了,更有开不完的会。

我之前读过一个故事:一个朋友经常往来硅谷,一次我问他:“这次有什么新的观察?”他说:“去了一个大公司,发现他们不行。”我就问为什么,他说:“下午五六点钟办公室人都没了,太懒了,我们天天996,一定能超过它。”

而我恰恰看到了反面,人家每天五点钟就走了,还有很多个假期,结果日进斗金;我们天天996,每天都在激烈的竞争中背水一战,结果大多数公司的盈利和成长模式似乎也并不是很好。

从这个角度考虑,是不是人家做了正确的事情,而我们忙活半天,绝大多数时候没在做正确的事?

在我看来,这些纷繁复杂忙碌,实际上都是自己制造出来的。对此,我的建议是,管理的第一课是努力降低自己的管理负荷,不要肆意扩张组织。

我们再来算笔账:每多招进一个人,你背后平均付出的工作量有多大?首先,你要发招聘广告,预约面试。如果严谨一点,就要好几轮面试。

面试还要入职、培训、到岗,找人带他,融入团队,而且招人的成功率有可能不是那么高,过了三个月试用期,有的人不合适,就走掉了。起心动念想一下,招个人到融入公司,至少要半年以上。

算一下整体的工作量和成本,包括付的直接成本、工资,还有为了招这个人的间接成本,比如一个HR招100个人,花在这一个人身上的管理成本和工作量成本是多少?

算下来一个互联网公司,一个人的综合成本差不多是几十万,100个人几千万就出去了。仔细算一下这个账是非常吓人的。这么大的成本,把人招进来以后呢?人多了事也多,管的东西更多。

作为CEO,即便很多事情不需要你亲自去管,但你肯定要对事负责。如果事干得不如你期望的,你就直接调动资源指挥,会很容易忽略了最关键的那件事情。

所以,你能不能保持禅一样的专注,让公司在一个时期就盯着极少数的关键任务做。华为说力出一孔,大家也把这句话背得滚瓜烂熟,但是你真的是那么做的吗?现在华为是几十万人、千亿美金以上的营业公司,我们和它比都做不到,这是需要反思的。

最后做下总结:在创业中,你怎么能够找到犀利的第一刀,怎么能够保持同一个方向的专注、迭代和精进,并且学会正确地放弃?

在我看来,能做到这些是一个高水平的创新型的创业,而不是一个追逐机会的创业方式。