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詹姆斯·戴森: 我的字典里没有性价比

2019-11-29汪宗白

中欧商业评论 2019年11期
关键词:戴森吸尘器产品

汪宗白

今年72岁的詹姆斯·戴森对被称为“家电业的乔布斯”感到介意,这位坐拥138亿美元身家的英伦首富常说:“乔布斯先生是企业家,而我本人是工程师、发明家,性质上是不同的。”

不过,按照熊彼特对企业家的定义——企业家的职能就是创新,那么毫无疑问,“企业家”三个字,戴森是逃不掉的。他这样说,似乎在强调他思维的产品导向,而非市场导向,尽管乔布斯也认为,优秀的企业不会去问消费者想要什么,而应去创造那些消费者需要但表达不出来的需求。

个人的神话

与其说戴森的思维是产品导向,不如说是作品导向,发明双气旋真空吸尘器是戴森走上企业家之路的起点,这也是一次看似偶然的心血来潮。他或许只是想在后院DIY一款自家使用的吸尘器。这与根据草根企业家穆鲁加坦的发迹史改编的印度电影《护垫侠》有着类似的情节。初中文化程度的主人公为了妻子的健康,开始到处寻找低成本卫生巾的生产方法,因此被全村人视为变态和疯子。同样,1978年,时年31岁的戴森与吸尘器杠上了。

戴森发现将旧式胡佛牌真空吸尘器的集尘袋洗净换上后,吸尘器的吸力大减,必须要更换新袋才能工作。原因是当脏物充满集尘袋后,很容易把进气孔堵住,而当时50个集尘袋的价格就可以买一台新的吸尘器。这种传统的真空吸尘器早在1908年就被发明出来了,戴森决定颠覆它。

他要研制一款不需要集尘袋的吸尘器,于是便卷入了类似堂吉诃德与风车的对抗之中,戴森卖掉了前一家公司的股份,还背上了巨额外债,妻子是家里唯一的收入来源,他们还有三个孩子要抚养。在当时绝大多数人眼里,这显然是毫无意义的“战斗”。

用神话学大师约瑟夫·坎贝尔的观点来看这件事,就是1978年的一个下午,戴森被后院的吸尘器引诱,从而进入了一个“非正常”的世界。坎贝尔在总结全世界大量神话故事后,发现所谓“英雄之旅”就是从正常世界进入异常世界,再携带惠及大众的“灵丹妙药”回到正常世界的过程。其中看似戏剧性的具体步骤被好莱坞视为编剧时的金科玉律,它所揭示的“我”与“非我”,或者说个体与个体之外的整个世界的互动规律,更是让乔布斯这一代西方知识精英顶礼膜拜。坎贝尔曾说:“梦是个人的神话,神话是公众的梦。”

等到瓜熟蒂落

在付出五年时间,并经历5 126次失败后,戴森终于做出了令自己满意的样机,这台非常具有后现代感的粉红色产品被命名为“G-Force”。至此,戴森发明的这款双气旋真空吸尘器肯定不会仅仅是为了自嗨了。然而,现实却是尽管“G-Force”在1983年登上了设计杂志的封面,却没有一个投资人看好这个产品。对他们来说,它只是个没有市场的新奇玩意而已,况且集尘袋作为耗材在欧洲有10亿英镑的市场,这是个不小的产业,其中牵扯错综复杂的利益关系。业内人士纷纷对戴森的新发明敬而远之,戴森竟找不到一个合作者。

劳埃德银行一位经理在与妻子聊天时,提到有一款不用集尘袋的吸尘器,而且能直接看到机器里的灰尘。他妻子表示,那真是太好了,对后者她也同样点了赞,这让银行经理感到意外,毕竟在印象中,人不太喜欢直接看到脏物。四面碰壁的戴森终于从这家银行得到50万英镑的贷款,并抵押了房产。

靠这笔钱,戴森生产出了一些吸尘器,但没有被当时的本土市场接受。1985年,戴森携带G-Force前往日本,却在这个以精益制造为标签的国家大获成功,并得到了1991年日本国际设计博览会奖。这款当时售价高达2 000美元的吸尘器成为日本富裕家庭自我标榜的标志。

正如过去梨园行里说的,在北京学戏,在天津唱出名堂后,再去上海“大世界”这样的舞台分票房赚大钱。旧时代的天津戏迷最懂戏,如果在天津没有人喝倒彩,成了角儿,就可以去上海将名声变成大洋。日本市场之于戴森就似天津的戏迷之于京剧名家,而怎么学好戏,电影《霸王别姬》给出了答案——重复改进以及无数次挨师父打。

有了日本市场上获得的收入,詹姆斯·戴森决定在英国制造一款以自己名字命名的新机型。 1993年6月,他在离家不远的科茨沃尔德建立了研究中心和工厂,并成功开发了一台可以吸除像雪茄烟尘大小的微小颗粒的机器。这台机器便是DC01,首个可以提供持久吸力的吸尘器。

人们为了意义感一掷千金并不难理解,换个角度来说,世界上所有的东西都是意义的附属品。

超越性价比

戴森吸尘器终于在包括英国在内的欧洲国家市场获得消费者青睐,戴森不仅成了英伦首富和英国最大的地主,并在获得爵士头衔时,还从女王那里得知英國王室也是他的用户。尽管如此,如今英国市场只占戴森电器收入的4%,海外市场尤其是亚洲市场才是戴森的“血库”。这些年,戴森把生产基地设在马来西亚,今年初,戴森将公司总部搬到了新加坡。嘴上支持英国脱欧的詹姆斯·戴森更是让公司先“脱离”了欧洲,这样可以离它最大和增长最快的市场更近。

在欧洲市场站稳脚跟后,21世纪初,戴森来到美国,在电视上介绍自己的产品,这类电视购物通常都类似脱口秀表演,然而戴森却在电视上讲起了导致自己5 126次失败的那些研发故事,看似枯燥的讲述却意外使得戴森和他的吸尘器在北美走红。此后,让工程师代表去介绍产品也成了戴森公司的惯例,因为工程师之于产品如同父母对待子女,他们既关注消费者的反馈,并且讲述产品时的那种状态更能打动消费者。

在公司内部,詹姆斯·戴森始终要求员工们“用工程师的思维来思考”。“我们雇用工程师们,然后在实践中教会他们设计。设计并不是第一步的,技术才是。有了技术我们才会追求好的设计,”戴森说道,“我们并不是只想制作好看的产品,我们首先想做出功能优秀的产品,然后再根据产品的功能进行设计。”把工程师培养成设计师,这是戴森的妙笔。

尽管早在2006年,戴森就在南京建立了一家生产干手器的工厂,而其正式进入中国市场当从2012年算起。这家公司6年来在中国市场的表现同样让人惊讶。2018年,中国吸尘器零售市场份额中,戴森占比60.97%。戴森的店中店在全球有3 000多家,在中国就有710家,占到了几乎25%,而官方体验店的数量也占到全球总量的1/3。

去年戴森推出的一款卷发棒更是以话题刷屏,并成为都市女性展示生活质量的道具,一度在电商平台卖到断货,并引发了美发业界的“恐慌”。时过境迁,也有不少买家表示,其实卷发棒没有宣称的那么好用,产生了一些负面口碑。

戴森系列产品给人的第一印象是贵,扫地机器人6 000多元,风扇4 000多元,吸尘器、吹风机、卷发棒3 000多元。在被问到“为什么同样的产品戴森会贵10倍”时,戴森想了想说:“你觉得一个让你欲罢不能的痛点值多少钱?”

东西都是意义的附属品

一般而言,颠覆性创新是以满足产品的基本功能开始,从低端市场切入,进而颠覆整个市场。这也是管理学家克里斯滕森风靡至今的观点,然而戴森的产品却打破了这一习惯性思维,它们借着一个个地区市场消费升级的契机,席卷了那里的中产阶级。此时,中国的传统家电企业们正在与苏宁、京东、天猫、拼多多之间的竞争中挣扎,甚至为争夺对价格敏感的用户而头破血流。

戴森说:“我想,我如果能成功地解决一个大家都能忍受的产品痛点,是个很有成就感的事。”不过,在戴森眼里的痛点,在同行眼里常常只是亮点。为了解决他认为的痛点,戴森采用了高价售卖产品以支持巨额研发投入的做法,这和那些领先的制药企业模式一致。戴森公司全球CEO Max Conze在2017年接受采访时表示,这家公司每周在研发上需要投入700万英镑,相当于每年3.65亿英镑,约合人民币32亿元。

很多业内人士表示戴森产品设计不错,营销能力更强,其实性价比并不高,然而,他们却刻意忽略了戴森在研发上下的血本。他们也不太相信人们愿意为更好的体验支付数倍价格。然而更好的体验能够产生意义感,人们为了意义感一掷千金并不难理解,换个角度来说,世界上所有的东西都是意义的附属品。

比如,就传统的吹风机而言,因空气流速慢,为了尽快干发,就必须在吹风机内部添加电阻丝加热空气,一般气流温度最高能到150度,这不光带来噪音,更会对消费者的发质产生不可逆的影响。在戴森看来,只要解决好伤发质和有噪音这两个痛点,价格对消费者来说一定不是问题。

想不伤发质,提高空气流速,适当降低空气温度也能达到快速干发的效果。团队终于形成了现在中空的设计,能让出口风速加速3倍且不伤发质。静音,成为整个团队最后面临的难题,几百次尝试后,他们都没有解决这个问题。

有工程师向戴森请示,是否放弃这个特性,先推出产品。戴森不同意,他认为要是能拿出一个划时代的产品,“我宁愿把设计扔进垃圾堆”。后来,研发团队从蝙蝠的次声波中找到灵感:马达转速不能下降,那一定会有声音,然而如果转速提高到一定阶段,声音频率肯定会到达人类听不见的高频区间,静音的问题就解决了。为了解决这些问题,最终研发团队设计制造了一个仅重49克、直径27毫米、有13个叶片、转速高达每分钟11万次的第九代数码空气动力马达。在四年时间内103名工程师一共设计了超过600个原型机,整体研发费用近5 000万英镑后,戴森的网红吹风机诞生。

不仅如此,在发明吸尘器的同时,戴森无意中敲开了其中一扇隐秘的门,即发动机技术。在今天算力广为人们注意的同时,提升动力的问题并未成为历史。

探索的边界

戴森不但挑战了“颠覆式创新”,同时挑战了一些经济学家对“匠人精神”的质疑,在他们看来,精益到差不多就得了,毕竟作为企业家,你必须在时间和成本的限制中创新,否则就是自娱自乐了。

管理学大师詹姆士?马奇说过:“组织致力于探索——追求新知识,追求未知的东西,组织也致力于利用——运用并发展已知的东西。专门致力于开发的组织一般很难收获所做发现的回报,专门致力于利用的组织一般要面临逐渐废弃的危险。组织在两类活动中分配资源。”同时,马奇表示,尽管堂吉诃德不是一个好领导,但领导者应该向他学习。

戴森早年就承诺,未来将投资15亿英镑用于技术的研发,并将在全球先后推出100款新品。这个堂吉诃德式的企业家仍然遇到了商业上的瓶颈,在高调宣布投资25亿英镑加入造车大军,并在今年推出原型车后,詹姆斯·戴森在内部信中肯定了造车团队的成就,并宣布放弃电动车项目,但会将没有花完的资金用在固态电池、发动机等继续研发上。他在信中说,放弃电动车的最大原因在于电动车不能挣钱。

电动汽车不同于戴森此前研发的所有家电产品,它拥有一万多个零部件,技术门槛远高于家电行业。此外,还需要具备汽车平台、整车制造经验、零部件供应链、智能互联技术等,戴森也没有完整的电动汽车零部件供应链及整车销售网络。

25亿英镑投入对于造车来说可谓杯水车薪,何况戴森从创业开始就没有得到融资,仍旧是他100%控股企业。和马斯克不同,他花掉的每一分钱都是自己兜里的真金白银。在这个问题上,戴森不再是他标榜的发明家和工业设计师,老老实实做了一回“企业家”。在电池和发动机上拥有核心技术的戴森尚且知难而退,这对造车大潮中的中国企业而言,颇具讽刺意味。

戴森毕业于皇家设计学院,学习家具设计和室内设计。他毕业后曾为一家公司设计游艇。1974年,戴森开始自行设计球轮小推车,获得了1977年的建筑创新奖。1979年,戴森卖掉自己在球轮小推车公司的股份,那时他正在后院和“偶然邂逅”的吸尘器死磕着。

为了让天马行空的想法出现,后来,戴森领衔在公司组建了一个独特的部门NPI。这个部门的日常工作就是做梦,只提出想法,不考虑其他。如果这个想法被评审委员会认为具备可行性,就会被拿到研发中心进行后续开发。

回想起那台吸尘器,中年创业的詹姆斯·戴森不无得意地感慨人生如梦:“一个名不见经传的公司,凭借长相如此另类的一个产品,能在如此短的时间内成为美国市场同类产品中的龙头老大,实在让人惊讶不已。我一直在绞尽脑汁地思考:披头士之后到底还有没有别的英国人能如此成功,最后还真没想出第二个。”

参考文献:

①《戴森是如何成为中产收割机的》 ,资料来源《中国企业家》;

②《戴森的千万级传播是如何打造的?》 ,资料来源:发条橙子;

③《逃离英国?戴森将总部迁至新加坡》 , 资料来源:华尔街见闻;

④《戴森放弃造车:车好造,但卖家电更挣钱》, 资料来源:虎嗅网;

⑤《为什么同样的产品戴森會贵10倍?》 ,资料来源:搜狐网;

⑥《戴森营销故事:“最会定价”的公司》 资料来源《新京报》;

⑦《戴森奇迹:靠什么才能把小家电做成酷科技?》 ,资料来源:极客公园。

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