煤电企业成本控制存在问题及对策

2019-11-28余鸣

财经界·上旬刊 2019年11期

关键词：成本建设管理

余鸣

关键词：煤电企业成本控制对策

一、煤电企业成本控制中存在的问题

（一）成本控制缺乏全面性

1、不重视基础建设期的投资控制

在进行煤电企业基础建设时，没有进行合理规划，建设单位对于工程投资控制重视不足，只关注工程质量、工程设计、工程管理等方面的内容，加重了材料、设备的采购费用和财务负担等。

2、生产经营指标体系不完善

在企业生产经营过程中，成本控制体系不完善，过于重视对主要指标的考核管理，而没有注意整个企业的平衡发展。比如：在激烈的市场竞争下，一些煤电企业重视网络信息技术与电力信息系统相结合，建设智能电网，而忽视了对企业专业人才的培养，缺乏相应的培训、晋升和激励机制，鼓励员工不断更新自身专业知识，为企业发展贡献力量。缺少积极向上的企业文化，使员工丧失了工作积极性。缺乏完善的企业生产经营体系，给企业的未来发展埋下了隐患。

（二）成本控制缺乏主动性

1、成本指标在考核计分的权重指标中不受重视

除燃料成本属于变动成本外，煤电企业总成本中的折旧费、维修材料费、工作人员工资等都属于固定成本，而其中大部分都是不可控的。煤电企业采购燃料往往是集中大批量购买，年度合同统一规定所采购的燃料质量、价格和数量。基层单位只需要负责厂煤储存、统计管理、人炉计量等工作。对发电单位进行成本考核时，大多数企业重点考核煤耗、发电量、厂用电率等，而对成本费用的管控不足，导致成本指标在企业绩效考核指标体系中考核计分的权重偏低。

2、集约化管理削弱了基层人员成本控制的积极性

集约化管理使煤电企业的人、才、物的管理权限上移进而集中在管理层。企业高层负责决策，车间班组管理人员和相关职能管理部门人员负责执行。基层人员对企业的成本控制主动性低。

（三）成本控制存在短期行为

1、主要负责人缺少对企业长远利益的规划

企业主要负责人在企业成本控制短期行为中扮演着重要角色。企业负责人流动性较高，变动频繁，使企业负责人的个人利益与企业长远利益不统一。企业负责人的职业目标是提高自己任期内的业绩目标，追求短期效益，而对长期隐患置若罔闻，与企业之间缺少稳定长远的利益关系，缺少对企业负责人的激励机制。

2、不能正确认识环保节能投入

随着工业化的发展，我国生态环境形势日益严峻。国家推出了一系列的节能环保政策。然而，一些企业为了节约投资，保持既有盈利，未能及时响应国家节能环保政策的号召。随着市场经济的发展，节能环保已成为不可逆的时代潮流，企业加大节能环保设施投入，加强节能环保管理建设势在必行。一味回避只会加重环保节能政府收费和拆除改造费用，加重企业成本，不利于企业的可持续发展。

（四）成本控制手段落后

在不同的地域，经济环境、管理理念的差异是某些煤电企业成本控制手段落后。信息化水平低，进行成本预算，市场分析，数据统计等工作以人工操作为主，智能化水平不高，由此产生信息反馈迟缓、费用支出核算、统计不准确等现象，效率低下，数据容易遗漏或出错。主要原因在于：企业决策层思想观念落后，只重视业绩，而对企业管理变革关注度不足。知识没有有更新，因循守旧，排斥现代信息技术。

二、完善煤电企业成本控制的对策

（一）加强煤炭企业的源头控制和事后控制

煤炭企业要从源头上加强成本控制，节约开支。在采购原料、办公用品等生产生活资料之前，要进行市场调研，综合考虑其它同等层次的煤炭企业成本、价格，对本单位进行“SWOT”分析，以此为基础确立企业成本控制目标，并根据不同的工作性质和工作流程将成本目标逐层分解、落实到各个具体岗位，完善成本自责和奖惩机制，为顺利完成成本控制目标提供保障。在原材料方面，要在保证材料性能和质量的基础上，降低原材料采购成本。在事后控制方面，要建立健全成本分析系统。

（二）加强建设期投资管理

1、加强建设期投资管理控制

建设单位要转变观念，在生产经营过程中，注重质量的同时，要兼顾建设全过程，对生产经营的各个环节严格控制投资。上级管理部门根据企业建设实际进行管理概算以解决初步设计概算较为粗略的问题，及时应对建设期间环境和条件的变化。加强部门考核奖惩管理，已达到控制工程投资的目的。

2、完善成本控制体系

完善成本控制体系需要明确企业成本控制主体，转变成本控制观念，加强成本控制意识，确定成本控制目标，采取有效成本控制手段，完善成本控制制度，将成本控制转化成企业日常管理的一部分。在基层火电厂中，来自不同岗位、不同部门，从事不同工作，处于不同层级的全体员工都是成本控制的主体。要加强员工培训，强化员工的成本控制意识，帮助员工树立正确的成本控制观念。将成本控管理与经济效益挂钩，建立成本管理激励机制，提高员工进行成本控制额积极性。电厂内部管理人员、生产车间、各职能部门、班组共同构成成本控制组织体系，履行成本控制责任。

（三）改进激励方法

1、细分责任指标

根据成本控制责任指标赋予相关工作人员相应的管理权限，明确具体责任单位和责任人。完善绩效考核制度和激励机制，奖罚分明。

2、实行民主管理

加强企业文化建设，营造民主、自由、和谐的企业氛围，为广大职工的知情权、参与权、表达权和监督权提供保障。增强员工对企业管理的参与度，鼓励员工为企业的成本控制提出建议，加大对员工建议的采纳率，激发员工参与企业管理的积极性，不断改进企业管理工作

3、培育先进企业文化

加强企业文化活动建设，倡导先进文化，加强员工对企业的凝聚力和向心力。加强员工培训，做好员工职业规划工作，激励员工不断更新自身知识，提高专业素养。引导员工的个人目标与企业的价值目标相统一，培养员工的主人翁意识，形成人人关心企业经营发展的新局面。

（四）完善考核制度

解决负责人的短期问题是解决成本控制工作中的短期行为的关键。建立企业负责人任期制是完善考核制度的重要方式。首先，在企业责任人任期内，没有特殊，不允许随意调动。其次，完善业绩考核责任指标，建立成本控制制度，将对成本指标、业绩指标等绩效指标的考评结果作为企业部门负责人升迁调动和奖惩的基本依据，从而建立长期约束机制。

（五）推动信息化建设

推动信息化建设，依靠科技降低成本。煤电企业规模大，生产建设环节多，内部环境复杂多变，给成本管理带来了一定的影响。随着网络信息技术的发展，将互联网技术与企业成本控制管理制度相结合，能够规范企业成本控制行为，快速整合企业业务相关数据，严格监督管理流程，提高企业进行成本控制的效率。