黄伟林

关键词：低成本航空  全服务航空  运营成本

低成本航空企业的发展和实践给传统航空行业带来新的发展契机，在整个发展历程中，低成本航空先后被赋予“市场扰乱者”和“创新带动者”的头衔，已成为航空领域主要的发展趋势之一。为促使航空行业稳定、健康发展需要对全服务航空应对策略进行分析。

一、明确运营服务成本差异

航空企业运营服务成本受其选择商业模式的影响和限制，从这一特性上看，全服务航空的运营服务成本就大大高于低成本航空。例如，当平均飞行距离相同时，服务运营成本最高的为区域性航空，然后为全服务航空，而低成本航空的成本还要更低。即便在同一航空公司内部，某一航司的运行效率要明显高于其他，但受到其商业模式的限制，不存在绝对成本优势。总结来说，全服务行空企业面临严峻市场竞争，再加上近年来不断上涨的燃油费用、单位收益变动等因素，全服务航空想要有效降低运营服务成本更加困难。因此在探讨全服务航空的应对策略时，首先应明确这一商业模式本身在成本上与其他模式之间存在的必然差异，在此基础上，分析具体的优化发展策略。

二、合理借鉴低价航空经验

低成本航空虽然给全服务航空带来较大的市场竞争压力，但也给其经营管理模式的优化升级带来新的思路和灵感。当前，全服务航空已经开始执行来自低成本航空中的某些经营方法。例如，将航空产品进行拆分销售、为不同的消费群体打造航空产品套餐、扩展除机票之外的其他收入源等。在短途航空市场，以上做法更加普遍，且不少远程航空也开始借鉴、采纳低成本航空的经营经验。从经济学的角度上说，全服务航空企业可通过对市场消费者的分析，将其划分成具备不同需求曲线的消费群，然后通过价格歧视的方法获取更高的航空收益。但该方法并未降低全服务航空的运营成本，想要弥补较高的机票成本，全服务航空企业只能通过打包销售、赚取更多附加收入的方式进行。同时，不少低成本航空企业也开始反过来学习全服务航空的经营方式，例如，推出具备更高价值的捆绑航空商品组合。

三、积极打造自主低价品牌

营销困境是全服务航空企业普遍面临的问题，即便企业在积极推出各类组合产品的同时，完善非打包产品种类，但其运营成本过高的现状依然未得到有效的解决，想要从全服务航空向低成本航空过度非常困难。此时，提出一种较佳的解决方案，就是积极打造全服务航空企业附属低价航空品牌。附属低价航空品牌的打造可通过独立建设或收购的方式进行。例如英国航空旗下的Go航空、汉莎航空旗下的欧洲之翼等。在欧洲、亚太等地区以上做法在航空市场中经常出现，这些附属低成本航空公司的运营大多持久而顺利。但并不是所有全服务航空企业旗下的低成本航空品牌都能实现低成本运营。例如汉莎航空旗下的欧洲之翼，其运营成本相较于其他低成本航空更高，但与母公司相比，其成本却存在明显优势。自主低成本航空品牌的打造给全服务航空向低成本航空的融合与过渡带来了一种迂回政策，通过子公司的不断发展壮大，反之带动全服务航空管理效率的提升，降低经营成本。

四、努力降低运营服务成本

为实现全服务航空的健康可持续发展，降低運营成本、提高航空收益率，进而提升综合竞争实力是必然选择。在实践过程中，真正做到这一点的航空企业非常有限。受到商业模式的限制，即便全服务航空积极借鉴低成本航空的发展经验、设置下属低成本航空公司，都无法掩盖全服务航空运营服务成本明显高于低成本航空的事实。此外，低成本航空发展势头迅猛，在未来一段时间内，其将获得更高的市场占有率，这也是全服务航空必须要面对的发展挑战。总结看来，全服务航空企业采取的一系列发展策略并不能有效起到降低经营服务成本的作用，这些策略的执行也不能确保企业获得长期稳定的发展。

国际燃油价格变动刺激航空需求的上涨，给航空企业带来更高的收益率。随着低成本航空的进一步发展，全服务航空对其关注度逐渐提高，通过借鉴、合作、共赢等方式，获取更大的经济收入。全服务航空有必要借助低成本航空发展形势，寻求优化发展策略，采取积极措施应对航空市场挑战。

参考文献

[1]黄崇春.低成本航空新趋势下全服务航空应对分析[J].现代经济信息，2019（05）：388-389.

[2]胡进.低成本航空新趋势下全服务航空应对分析[J].空运商务，2018（08）：16-21.