对当前国际工程项目管理的一些思考

2019-11-28樊志红

建材发展导向 2019年21期

关键词：综合型分包建筑

樊志红

（山西应用科技学院，山西太原 030062）

1 我国建筑企业国外发展现状

1.1 我国建筑业国际竞争中低成本优势正在减弱

我国建筑业国际竞争的优势主要在于人工成本和材料成本较低，施工速度快，质量较可靠，但是越来越多的因素，使得这一优势难以发挥。

近些年人民币的持续升值和国内的通货膨胀使国内材料、人工成本大幅增加。同时各国对外籍劳工入境务工均有限制，这使得人工成本大增的同时，也限制了施工速度。

1.2 国外建筑市场竞争激烈

我国建筑企业所涉足的国际工程项目到来自马来西亚、韩国、印度、菲律宾等发展中国家的竞争。他们除价格优势外，还有地域优势、语言优势、建筑标准优势等。除此外，还有国内公司间更激烈的竞争。

1.3 缺乏综合型国外工程管理团队

国内目前的管理人才，知识结构单一，涉外工程施工经验薄弱，语言不过关或是外汇、外贸知识少，也可能是不熟悉当地技术标准，这种知识结构局限的人才是远不能胜任国际工程管理的。由于缺乏综合型的工程管理团队，使国外的工程项目遇到了很多困难。

1.4 国际工程设备材料供应能力差

某些国外建筑配套资源匮乏或价格昂贵；导致工程成本居高不下。中国实施“走出去”的战略后，也有了大批相关资源，但由于仓促进入，未充分把握当地建筑资源供应市场；缺乏熟悉国际物资采购的外贸人员；企业自身走出去之前未做好相关资源的整合、储备等原因造成了资源匮乏。

2 优化企业管理模式，提升企业竞争能力

在国际建筑市场中，中国建筑企业怎样提高竞争能力，应该采取哪些管理措施呢？笔者认为可以从以下方面入手：

2.1 优化组织管理模式，提升主动性

由于距离原因使总公司对海外公司管理力度减弱，因此建议采用分权组织机构，由国内总公司对海外子公司进行充分授权，对其下达年度承揽、产值、上缴利润等经营指标，并建立相应的绩效考核、升迁奖励制度。总公司按照绩效考核制度对子公司的运作进行监管、激励，同时服务于子公司。这种模式可以在保证总公司预期收益的情况下，最大限度发挥子公司的经营主动性。

2.2 优化海外项目组织机构，高效运转

国外工程相比于国内工程增加了外事、外贸、签证、外汇等工作内容。国内项目常见的组织结构并不一定适用于国外。因此，在保障工程的基础上，子公司要承担起资金总控、物资保障、机械调拨、签证办理、外事公关、企业宣传、维修保障等属于项目的职能，从而给项目减少成本。同时，合理划分子公司的管理费用，给予项目经理授权，实施项目绩效奖励制度，调动项目团队积极性。尽量做到一专多能。

2.3 加快企业本土化，构建可持续用工模式

子公司根据情况确定本土化的指标并列入绩效考核。子公司审核项目部编制的员工用工计划，下达项目管理人员种类、工资上限，并将项目用工指标纳入绩效考核。在总额范围内，保证工程有效运行基础上，可“减人不减资”，节省下来的工资由项目自行支配。加快企业本土化的主要目的是为了解决所属国文化、环境差异、签证政策等因素给企业发展带来的制约，从而降低企业的经营成本。

2.4 加强总包索赔能力和对当地分包的管控

签订合同前的风险预控。在招标文件中和合同中明确材料的具体要求，将数据资料作为投标附件和合同附件。避免业主设计师提出苛刻要求。过程中注意会议记录、验收记录、影音资料等证据收集。一旦发生索赔或者反索赔，有据可查。为避免当地分包懒散，进度意识不强可做以下几方面的工作：加强高层互动，建立长期互助的关系；将重要内容纳入分包合同文本中；双方及时沟通；对中外分包，做到一视同仁。

2.5 统筹管理资金，合理避税、规避汇率风险

由总公司制定资金管理制度，子公司遵照执行，有效在各方之间进行资金调拨，使资金最大化合理使用。财务人员研究所在国税法，在规避法律风险前提下，灵活运用现有资金回款渠道，利润合理回流国内。由子公司制定年度资金回款计划，签订几个大的外贸合同，分批在汇率好的情况下以预付款形式提前回款或者付款，赚取汇率差，规避汇率风险。