【摘 要】近年来，随着我国市场经济的进一步完善，以及企业的侧结构性改革的深入，国有控股集团改变经营方式并且与时俱进，但是其改革的效果并不理想。在响应总公司降本增效、“两金”压控、降杠杆减负债、以及混合所有制等工作的号召下，一些工作的进行并不是很顺利，很多财务管理的问题由此显现出来。基于此，文章对国有控股集团财务管理存在的主要问题进行剖析，并分析其存在原因，提出针对性策略。

【关键词】国有控股集团;财务管理;原因;问题;对策

一、国有控股集团财务管理存在的主要问题

（一）预算管理体系不完善

部分国有控股集团预算管理较为松散，集团公司对下级子公司下达的目标缺少联系，甚至子公司只是按照自己企业的情况编制财务预算，并没有按照集团公司下达的目标进行调整，这就使得集团公司缺乏统筹管理力度，并且不能完成企业的目标，对预算进行考评与监督就更难实行。

（二）风险管理意识薄弱

在多年专营制度的影响下，其省内的市场不会有人来抢占，只要维持好市场的秩序，公司也不会存在销售问题，所以从来没有考虑过风险的问题，导致严重缺乏风险意识和市场竞争意识。企业中缺乏具有独立职能的风险管理机构。我国市场的竞争风险逐日增加，市场外部性影响也不断加深，风险管理机构成为我国当前各类企业发展中不可或缺的部门。作为集团公司，价值链管理思维的影响不断加深，由于集团下属全资、控股子公司的数量不断增加，设立具有独立职能的财务风险管理机构，成为加强企业财务稳健运行的基础保障，目前很多国有控股集团公司在这方面存在严重问题。

（三）财务监督不到位

首先是契约落实不到位，集团控股公司过去一直受专营政策的保护，以某盐业国有公司为例，当供货商与地市县公司缺货时，要首先保证区域百姓的食盐供给的充足，很多时候不能考虑地市县公司的欠款情况，只能与供货商、地市县公司随时根据当地的情况调拨食盐，所以形成了国有控股集团的契约代理制落实不到位的问题。长期以往导致了企业在决策的过程中，董事会等相关机构具有绝对权力，没有做到管理层与董事会的分离。但是这种模式给企业带来了风险，这种风险是国有控股集团没有根据市场的变化进行调整、落实财务监督管理制度导致的结果。再者，对管理层也没有形成有效的监督，国有资产评估、产权交易、工程招投标的过程中也对管理层的决策缺乏监督，尤其是在全资、控股子公司的工程方面，子公司随意变更工程实施方案，未及时上报，大额工程款流出没有相关手续，这些都是监督不力的表现。

（四）财务人员综合素质不达标

很多召开的会议主要介绍集团的新产品以及全省的年度计划及完成情况，每次都没有财务人员的参加，致使财务人员对企业产品以及企业发展方向的了解不足，他们只是根据会计科目对产品形成初步印象，但是对产品的样式、具体功效、产品特性并不清楚。长期枯燥的财务工作，让财务人员只知道低头工作，而缺乏对企业文化缺乏了解、对企业价值的认同。对于总公司提出的“回归、转化、退出、创新”的方针，财务人员并不熟悉，原因是财务人员较少参与集团公司会议，也缺乏对企业文化了解的渴望，长此以往，必然导致财务人员综合素质不达标。

二、国有控股集团公司财务管理问题的原因分析

为了能够更好的从根本上解决企业财务管理的存在问题，应当深入探究问题产生的原因，只有现有的问题解决了，才能优化财务管理体系，为企业带来更好的效益。综合分析，造成财务管理现有问题的原因主要有以下几个方面：首先，对《企业会计准则》的执行不到位。长期受国家专营政策保护，使得财务核算的内容变化比较小，而且核算比较简单，形成了比较固定的核算习惯。导致核算精度不够的原因主要有以下几点：第一，财务人员长期缺乏对《企业会计准则》的学习，对于目前改革阶段产生的新业务理解不到位，不能准确和业务部门对接，导致进行账务处理上存在问题。第二，对于账务的复核工作落实的不到位，导致了财务核算精度上产生了问题，这也是财务监督力度不够的表现。其次，全面预算管理观念落后。虽然已经从计划经济转为市场经济，但领导层的财务预算观念仍然落后，对预算管理认识不正确，财务部编制完成的预算报表不能真实客观地反映企业的战略目标，无法发挥预算管理的作用，从而各部门以及子公司在执行预算的过程中并不积极，导致全面预算的执行并不顺利。第三，风险管理人才与经验不足。第一，风险管理意识不足。集团领导不重视风险管理，比较关注企业的短期目标的实现情况，缺乏长远的战略，集团公司管理人员对财务风险客观存在认识不深刻，缺乏财务管理的意识，这就使得财务人员的思想与企业目标产生了偏差。第二，缺乏独立的风险管理体系。

三、国有控股集团财务管理问题的对策

（一）完善财务核算制度

我国学者对《企业会计准则》进行了研究，指出了现行的财务管理模式所存在的一些弊端，借鉴一些现有的研究成果，可以避免重复走错误的老路，能够帮助一些企业有效调动各方的积极性，提高资源效率配置水平。在税收等方面，依据我国“营改增”的制度，结合工商等行政部门对企业经营和赋税的规定，调整内部管理制度。集团公司严格实施代理制，派遣合适的人员对具体工作加以负责，提高财务管理工作的细分水平，真实的反应和监督企业的经营成果。对记账、结账等增加重视力度，必须执行凭证的复核工作，以严格的核算制度提高国有控股集团公司会计信息披露质量。把相关的财务数据共享给相应的部门，比如将应收账款明细表提供给销售部门以加快应收账款的催收，也可以根据销售回款的金额对销售人员来执行绩效薪酬考核制度。

（二）完善财务预算管理制度

可以通过对预算编制流程的管理，明确各个部门的费用情况，了解集团公司的采购、销售计划，使预算编制过程有序化。提高预算编制的效率，优化预算指标的下达、上报等流程，使得集团可以掌握预算的过程，财务部门也可以进行有效的预算编制。依据集团的总体发展情况和具体项目管理过程，要做到全面性的预算管理，包括事前有计划、事中有控制、事后能考评、追溯，对上述环节进行定时分析，结合业务的调整和发展情况的变化，随时进行预算方案的调整，进而实现预算管理体系的变革。

（三）建立健全财务风险预警制度

将风险预警管理作为一项制度性规定加以执行，通过建立全面性的风险预警管理体系，来保障、应对企业可能存在的风险，及时调整企业的战略方向，以确保企业稳定运营。设立专门管理人员，对财务数据进行整理分析，根据集团公司的战略方向，对风险做出统筹衡量，加强对财务数据变动情况的感知效率。可以借鉴国内同类企业在风险管理上的经验，学习国外的先进理念，有助于提高集团公司在财务风险预警管理方面实践水平。

（四）提高财务人员素质

应该定期组织集团公司财务人员与全资、控股子公司财务人员对《企业会计准则》进行学习与应用。并且聘请专业人员，根据本企业的实际业务情况，有针对性的讲解会计实务。新的知识能够使财务人员能及时适应会计准则的变化，熟练掌握业务的核算方法，全面提升财务人员的专业能力。财务管理制度的重点不仅仅是在会计核算、成本控制上，还应该注重内部财务管理制度的建设，按照市场经济的要求规范财务行为，严格规范集团公司資金使用、筹措资金的行为，从人员管理方面提高企业经济效益，从而提高企业的竞争能力。所以通过完善财务管理制度来提高财务人员素质的制度势在必行。

作者简介：闵培杰（1998—），男，汉族，陕西国际商贸学院，本科学历，财务管理B1607班。