彭霏

【摘 要】人力资源管理是企业发展与成功的关键因素，在当今社会受到了广泛的关注和重视。而中小企业作为一个特殊的群体， 在目前的人力资源管理方面尚不够成熟、完善， 已经成为制约中小企业快速发展的瓶颈之一。文章指出当下人力资源管理存在的三个问题：中小企业人力资源管理普遍存在的观念淡漠;中小企业自身的特殊性带来了人力资源管理推行中的困难以及缺乏长期而有效的激励机制和约束机制，造成了人才流失、企业受损，并针对这三个问题提出了三个策略：有效推行人力资源规划，逐步规范人力资源管理的各项工作;建立梯队式的差别培训机制，采取灵活多样的培训方式以及完善企业用人机制、激励机制和约束机制。

【关键词】发展;人力资源管理;问题;策略

“人力资源”一词是由当代著名的管理学家彼得·德鲁克于1954年在其《管理的实践》一书中提出，自20世纪80年代我国开始引入人力资源管理以来，人力资源管理在我国的企业中得到了充分的认可，并经过20多年的快速发展取得了有目共睹的成绩。然而，在快速发展的背后，也应清楚的看到人力资源管理在我国企业中的地位与受重视程度，人力资源部门的专业性与功能性，远远无法达到发达国的预测水平。特别是在我国的中小企业中，人力资源部门的角色远远没有发挥出其应有的作用，而人力资源管理在推行与实施的过程中更是举步维艰。笔者从中小企业人力资源管理的现状入手，分析其问题存在的原因，并寻求针对普遍问题的适当对策.

一、问题及原因分析

（一）中小企业人力资源管理的观念淡漠

由于中小企业成长的特殊性和资源的有限性，因而在其发展的过程中有限的资源更多的向生产和销售方向倾斜，所追求的目标更多的是利润和有形资产上的增长，而忽视了对作为企业三大重要资源（人、财、物）之一的人力资源的关注，使得整个企业从上层的领导班子到基层的企业员工对人力资源管理的观念极为淡漠和滞后。中小企业对人力资源管理淡漠化的认识和随意化的管理主要表现在以下三个方面：

（1）从形式上来说，大部分中小企业由于规模、成本、观念等方面的限制，没有成立专门的人力资源管理部门及从事人力资源管理的专业人士。所谓的“人力资源管理”不过是过去人事管理的一种延续，仅仅是作为企业办公室工作的一个专项而已，使人力资源管理缺乏必要的组织保证。

（2）从功能上来说，中小企业的人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段，其职能依然沒有超越传统人事管理的特点，仍停留在档案管理、工资和劳保福利等事务性管理上，是典型的以“事”为中心的静态人事管理，没有承担起人力资源管理的真正职能。

（3）从投入上来说，由于对人力资源管理的认识不够，中小企业一般不愿在人力资源管理上投入过多的精力和资金，使企业在人力资源管理的推行上困难重重，无力建立规范的人力资源管理规定和流程体系，也无法应付各种管理措施的推行。

（二）中小企业自身的特殊性带来了人力资源管理推行中的困难

中小企业自身的某些特点对人力资源管理的发展有着负面的影响，主要表现在以下两方面：

（1）中小企业在其发展过程中往往会出现“任人唯亲”、“任人唯近”的裙带关系现象，从而导致“家族式的管理方式”。这使得企业人力资源管理在选人、用人等方面存在严重的弊端，造成其推行过程中的障碍和瓶颈。

（2）中小企业普遍具有规模小、资金少、人数少的特点，因而发展专业的人力资源管理会给企业带来成本方面的困扰。由于工作量的饱满程度不够，相应的投入对企业来说会使成本过高，影响其经济方面的效益。因此也为人力资源管理的推行带来了不可避免的困难。

（三）缺乏长期而有效的激励机制和约束机制，造成了人才流失、企业受损。

目前大多数中小企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成任务的效率，因而以职务晋升、年终奖、销售提成等为基础的奖励手段就成为对员工的主要激励方式。由于绩效评估的单一不完备，使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，挫伤了员工的积极性、主动性和创造性，不利于其在企业中发挥更大的潜能。而配套的约束机制尚未完善、健全，使企业留不住人才。

二、对策分析

针对上述分析，中小企业要想实现持续稳定的发展，并在日益激烈的竞争中立于不败之地，就应该抓住人力资源这个企业发展与成功的关键因素，克服人力资源管理的诸多不足，探寻适合中小企业特点的、切实可行的人力资源管理对策。

（一）有效推行人力资源规划，逐步规范人力资源管理的各项工作

人力资源规划由两个层次的内容构成，一是根据企业战略目标的需求，确定一定时期内企业人力资源开发和利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算安排;二是制定一套完善的业务计划，落实企业人力资源的整体规划。这一套计划包括招聘与引进计划、人员接替与晋升计划、教育与培训计划、绩效评估与激励计划、劳动关系计划以及退休、解聘计划等。在推行了人力资源规划的基础上，将人力资源管理的各专项事务性工作也逐步推向规范化，建立行之有效的管理规范和业务流程。中小企业只有在结合自身特点的前提下，采取这种逐步推行、层层递进的方式，才能将人力资源管理的理念渗入到企业，将各项人力资源管理措施付诸实施。

（二）建立梯队式的差别培训机制，采取灵活多样的培训方式。

员工素质是增强企业竞争力的决定因素，而培训则是保持和不断提高员工素质的重要手段之一。中小企业应在管理过程中强化员工培训的意识。鉴于企业在规模和投入成本方面的限制，笔者提出中小企业可以采取建立梯队式的差别培训机制和灵活多样的培训方式。

所谓梯队式的差别培训机制是指企业根据员工的不同层次安排相应的培训内容。对于基层员工，可针对其岗位需要安排适当的基本职业技能的培训;对于核心骨干员工，可适当的增加部分高端技术内容的培训;对于拟培养提升的员工，可更多的安排企业管理方面的培训，等等。采取这样的差别对待，能避免“一把抓”的混乱局面，降低培训成本，也可减少人才流失给企业带来的损失;同时，也是作为一种对员工的激励手段，并有利于帮助企业留住核心员工、优秀人才。而所谓灵活多样的培训方式，是指中小企业由于投入上的限制一般都没有自己的员工培训实体，因而可采取更多的形式来达到培训的目标，包括外请专家举办技术讲座，与大企业、高校联合办学，委托培训等。利用专业化技术和资源优势，可以不断提高员工的综合素质。

（三）完善企业用人机制、激励机制和约束机制。

为了使中小企业人力资源管理工作深入的开展下去，建立一套完备且有效的用人机制、激励机制和约束机制是必不可少的。这就要求企业解决“如何用人？如何调动他们的积极性？如何使他们的行为符合企业增值要求？”这三个方面的问题。

对于用人机制来说，其原则可以概括为“把合适的人放到合适的位置”。企业应该结合员工自身的特长与岗位的要求来安排相应的人员，力争做到“爱一行、干一行、专一行”。同时还需要达到以下三个层次的目标：对现有人才，实行优化组合，竞聘上岗;对上岗人员进行定期考评，以做到能者上、庸者下;对相同或不同岗位，人员可自由流动，以做到人才资源的最优配置;对外来人才进行公开招聘，以做到公开、公平、公正，避免裙带关系的影响。