龙佳楠　赵韶凡　徐惠珍

摘要：随着互联网、大数据时代的到来，零售业也面临转型升级的巨变。受新零售浪潮的冲击，苏宁2009年提出“营销变革”战略。作为改革的先行者，苏宁在转型变革过程中的经验和教训对其他企业无疑有一定的参考价值。文章以哈佛分析框架为主线，全面分析苏宁的盈利模式，指出问题并提出解决方案，为其他零售企业的改革提供一定的参考。

关键词：新零售;哈佛分析框架;苏宁

对于“盈利模式”的概念，学术界尚无准确描述，但各方观点的实质基本一致。盈利模式是探求企业利润的来源、生成过程及产出方式的系统方法，由利润点、利润对象、利润措施、利润屏障四要素构成。利润点即企业收入来源，一般是向顾客销售商品或提供劳务所获得的报酬。利润对象即消费者，企业要获得利润，就必须深刻了解消费者的消费心理和需求，为他们提供个性化、高质量的商品和服务，最终获得消费者的信任和庞大的客户群体。利润措施即获利的具体方法，内在方面可以通过加大研发力度、塑造企业文化等方式增强内在能力，外在方面可以增加广告宣传、促销推广活动，树立企业知名度，以获得品牌效应。利润屏障是竞争防御措施，主要凭借核心竞争力来保持竞争优势，防止资源、客户等被竞争对手抢占。

一、哈佛分析框架理论简述

2000年，哈佛大学的三位学者提出了哈佛分析框架。这是一种从战略角度出发的财务分析框架，包括战略分析、会计分析、财务分析和前景分析。

战略分析是起点，主要从企业内外部环境入手，运用SWOT分析、五力模型等方法对行业状况和竞争环境进行分析，明确企业的优势、劣势等，从宏观层面了解其发展现状。会计分析是指通过分析财务报表对企业的会计政策和会计估计进行评判，并关注会计信息披露质量，判断它们是否符合我国企业会计准则的要求，能否较为准确地反映企业的真实经营状况。财务分析是运用资产负债表、利润表和现金流量表的信息，得出与企业盈利能力、偿债能力、营运能力和成长能力有关的财务指标，分析其变化趋势或与同行业其他企业或平均水平进行对比，旨在发现本企业的优势和不足，为制定新的发展战略提供依据。前景分析是最后一步，是根据战略、会计和财务分析对企业发展方向做出的科学预测，对发展战略的制定和管理层的决策具有一定的指导意义。

哈佛分析框架是综合了财务信息与非财务信息、涉及了定性分析和定量分析的综合性分析方法，既有宏观层面的战略分析，又有微观层面具体财务指标的分析，很好地克服了传统分析方法只重视财务数据的局限性，对于客观评价企业财务状况具有重要作用。

二、苏宁战略分析

（一）五力模型

五力模型即五种竞争力分析，是波特提出的产业结构分析的基本框架。他认为各个产业中都存在五种竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者之间的抗衡。行业竞争的强度和处于不同环节的上下游企业的利润率就是由这五种力量共同决定的。

1. 潜在进入者的威胁

新零售行业对全渠道的建设要求很高，新进入者的进入成本较大。苏宁是最早实现战略转型的零售企业之一，在规模经济、差异化、筹资、销售等方面都具有很大优势，也有能力寻找到新的细分市场，这些优势也成为了苏宁的利润屏障。通过为新进入者设置结构性和行为性障碍可以在一定程度上避免受到潜在进入者的威胁，所以苏宁面临的潜在进入者的威胁不大。

2. 替代品的威胁

新零售是目前新兴的商业模式，各企业对于新零售都处于探索和初步发展阶段。苏宁的产品关乎衣食住行的各方面，消费者对这些产品的需求不会减少且更加注重消费体验。面对消费者新的需求，苏宁比其他传统零售企业更有优势，暂时不会面临替代品的威胁。

3. 供应商的议价能力

新零售模式下，企业对于原材料的需求不再基于主观判断，可以根据大数据系统提供的全面而精确的消费信息进行确定。苏宁作为购买者时，可以依靠自身的大数据系统预测出原材料的采购量并对比供应商信息选择出最合适的商家作为长期合作伙伴。此时，供应商的议价能力就会有所下降。

4. 购买者的议价能力

如果商家的产品和服务是同质的，且消费者可以获得完全信息，他们的议价能力就会提升。但在新零售模式下，一旦企业可以充分了解消费者的有关信息和转换成本并能满足其差异化需求时，消费者的議价能力就会下降。苏宁通过提供差异化的产品和个性化的服务，可以使顾客获得更好的消费体验，同时降低他们的议价能力。

5. 行业内现有企业的竞争

目前，虽然新零售行业面临的潜在进入者的威胁较小，但现有企业的竞争还是比较激烈的。阿里巴巴、京东等企业与苏宁势均力敌，而且目前他们的产品和服务差异化程度不大。苏宁应尽力提高自身产品的差异化程度或者寻找竞争较小的细分市场，否则会面临更激烈的竞争。

（二）SWOT分析

1. 优势

（1）处于行业领先地位，品牌认可度高

苏宁一直坚持实施智慧零售战略，营业收入保持高速增长，费用率逐年下降。2018年半年度报告显示，上半年营业收入、销售规模与去年同期相比分别增长32.16%和44.55%，这样的经营业绩远超同行业其他公司。

（2）早于竞争对手完成渠道变革和消费场景重构

在2013年传统电商行业蓬勃发展时，苏宁董事长张近东就提出了线上线下融合的经营方式，并用五年时间完成渠道变革。目前，当众多线上电商企业忙着布局线下、优化消费体验时，苏宁已形成“两大、一小、多专”的业态产品族群和以用户为中心的场景化布局，在竞争中具有很大优势。

（3）业务核心明确，能满足顾客的消费体验需求

2018年年初，张近东在团拜讲话中提到“同心多圆发展”，“多圆”即零售、物流、金融、科技、置业、文创、体育、投资八大产业。苏宁看似是一个多元化发展的企业，但实际上“零售”是业务核心，是唯一的圆心。苏宁的“智慧零售”实现了零售场景的优化，许多前沿技术与线下零售场景完美融合，比如移动售货机器人、智能货柜等新产品可以扩大零售场景的范围，为消费者带来更加智能简便的购物体验。另外，智慧零售实现了以“服务”为核心的“用-销-产”的生产方式，提高了效率和消费者的购物体验。

2. 劣势

（1）市场占有率与电商巨头企业存在差距

根据中国电子商务研究中心对2018年上半年网络零售B2C市场的统计数据，天猫和京东分别以55.00%和25.20%的市场占有率处于领先地位，拼多多市场份额为5.70%，而苏宁以4.50%的市场份额排在第四位。可见，苏宁的市场占有率处于第二梯队，与天猫和京东还有很大差距。加之苏宁目前可以提供的产品和服务与竞争对手相比差别不大，拥有稳定顾客群的难度较大。

（2）消费者大数据采集系统不够先进

在新零售时代，商家只有利用大数据采集系统真正做到“比你更懂你”，能满足消费者的购物体验需求。苏宁在这方面提升空间较大，应加强科技战略的实施，完善大数据系统，获取更全面和精细的消费者行为数据。

（3）成本劣势

近几年，房租和人力成本上升，苏宁又在众多城市铺设了店面和物流网络，成本费用大幅上升，处于劣势。今后应加强成本控制，提升利润空间。

3. 机会

（1）得到了更多境外机构投资者的关注和投资

2018年上半年的半年报显示，香港中央结算有限公司首次成为苏宁的前十大股东之一，持股比例为0.71%。这表明了境外投资者对苏宁未来发展前景的良好预期，“智慧零售”的发展理念将会吸引更多境内外投资者投资于苏宁。

（2）国际合作机会众多且得到了政府的大力支持

德国是江苏省在欧洲最大的贸易伙伴。2018年7月中德战略合作备忘录的签署和9月“江苏——德国开放创新合作论坛”的举办，都表明在政府的大力支持下两国经贸合作进入了新的发展阶段。中德两国在AI、大数据等高科技领域的合作以及中国消费市场的变革对两国企业来说都是一种机遇。

（3）国家政策鼓励消费体制机制的升级

2018年9月20日，中共中央、国务院发布《关于完善促进消费体制机制，进一步激发居民消费潜力的若干意见》，指出要从供需两端发力，营造良好的消费环境，鼓励和引导居民消费，使消费结构持续优化升级。这一政策对于提早实施“智慧零售”战略的苏宁来说是一大机遇。在AI技术的支持下，苏宁正逐步研发新产品来实现零售场景的重构和消费体验的优化，以此来提升市场占有率和顾客满意度。

4. 威胁

（1）市场竞争激烈，竞争对手强大

在新零售浪潮下，各零售企业纷纷转型。行业中的强者想通过转型加强自己的地位，弱者和新进入者想利用变革机会在市场中立足。竞争对手众多，不免会引发价格战，不利于企业的盈利。另外，苏宁如果在產品、服务和技术的任何一方面稍稍落后，市场份额很容易被对手抢占。

（2）消费者对电商平台不够信任

消费者往往会怀疑线上商品（尤其是时效性强的商品如食品等）的质量。即使是线上线下均有销售且可以到店体验的商品，消费者也很可能担心线上商品与线下店实物质量不一致。这种不信任对企业威胁很大，相关部门必须加强监管，企业也要自己商品质量做出保证并积极承担相应责任，以获得消费者足够的信任。

三、苏宁会计分析

苏宁在年度财务报告的附注中披露了关键的会计政策和会计估计，主要有应收款项坏账准备的计提方法、存货的计价方法、固定资产折旧和无形资产摊销、开发支出资本化的判断标准等。

根据附注的披露，苏宁对于单项金额超过1亿元人民币的重大应收款项单独进行减值测试，若有客观证据表明无法收回时，根据预计未来现金流量的现值低于账面价值的差额计提坏账准备。通过与行业内其他企业比较，1亿元这一数额较大，可适当降低，保持一定的谨慎性。

发出存货按先进先出法核算成本，存货跌价准备按成本高于可变现净值的差额计提。由表1可知，苏宁对于存货的计量较为谨慎，跌价准备计提比率在提高。

固定资产按照年限平均法进行折旧，每年年度终了复核预计使用寿命、预计净残值及折旧方法。当可收回金额低于账面价值时，按照差额计提减值准备。房屋及建筑物预计使用寿命为20～40年，机器设备预计使用寿命为10年。但在发展迅速的新零售行业，这样的预计使用寿命可能过长，尤其是机器设备经常面临着因技术原因需要更新换代的情况。所以，可以经过评估适当减少预计使用寿命，使得固定资产折旧状况更符合实际。

无形资产中，土地使用权按40～70年平均摊销，软件按预计使用5年平均摊销。自行研发项目研究阶段支出计入当期损益，开发阶段支出符合资本化条件的予以资本化，不符合则计入当期损益。自行研发的软件也可要面临重大升级或淘汰，摊销年限不宜过长，确定为5年是比较合适的。

综上所述，苏宁的会计处理完全符合我国企业会计准则的要求，关键会计政策的选择也与行业内其他企业基本一致，其会计信息在很大程度上能反映真实的经营状况，符合可靠性、谨慎性、可比性等会计信息质量要求，为后续财务分析结果的准确性提供了保障。

四、苏宁财务分析

本文根据苏宁的年度财务报告，计算了2008～2017年的相关财务指标用于财务分析，并与京东对比，对苏宁的各项能力做出判断。

（一）盈利能力

本文选取主营业务利润率和净资产收益率来反映盈利能力。主营业务利润率可以体现公司在主营业务市场的竞争力和获利水平。十年来苏宁的主营业务利润率比较稳定，基本维持在14%～17%之间。净资产收益率衡量公司运用自有资本的效率，其在2011～2013年发生大幅下降，之后几年稳中有升，但指标值远不及2008～2011年的水平。2011年之后，苏宁的盈利能力急剧下滑，主要是由于受外部宏观环境的影响，国内经济转型发展形势严峻，社会总成本上升。当时苏宁正在实施营销变革战略，在店面租金、物流、人员工资等方面投入很大，使得净资产收益率下降。2015年之后，苏宁完成了全渠道的建设，经济形势有所好转，盈利能力开始回升;这一时期，苏宁和京东的主营业务利润率差别不大，但京东的净资产收益率仍为负值。由此可见，苏宁的盈利能力较强。

（二）成长能力

本文选取主营业务收入增长率和净利润增长率来反映成长能力。十年来，除2012～2014年和2016年以外，其余年份苏宁的主营业务收入增长率都维持在一个较高水平甚至达到24%以上。这说明苏宁属于成长型公司，产品具有很好的发展潜力。中间几个年份的主营业务收入增长率低于10%，主要是由于外部环境的影响，整个零售行业的发展状况不容乐观。由表2可知，2008～2011年净利润增长率在20%～50%之间，维持着一个较高水平。2012年之后，由于宏观经济政策和行业形势的变化，出现了负增长，经济形势向好之后又高速增长。2015年之后其主营业务收入增长率与京东相比还有较大差距，由战略分析可知其市场份额远不如京东，所以未来应在主营业务上寻求新的发展方向，抢占市场份额。

（三）营运能力

本文选取应收账款周转率和存货周转率来反映营运能力。应收账款周转率衡量应收账款周转速度及管理效率。2011年之前，苏宁的应收账款周转率大幅度下降是由于“家电下乡”和“以旧换新”政策的实施，在促进公司销售增长的同时带来代垫财政补贴款的增加。2013年之后，公司加快代垫财政补贴款的收回，应收账款周转率提高。存货周转率衡量销售能力和存货管理水平。一般而言，元旦和春节是销售旺季，为应对需求的增加，年末会增加库存，使得存货周转率略有下降。2012年之后，随着线上业务的快速发展和网络覆盖范围的进一步扩大，受销售规模增长放缓的影响，存货周转率有所下降。与京东相比，苏宁的应收账款周转率很高而存货周转率还有较小差距，说明苏宁资金管理能力较强，收账政策比较严格，还需加强存货管理。新零售时代，苏宁应完善存货管理系统，结合消费大数据，合理确定物流仓库地点，尽可能实现低库存，降低成本费用。

（四）偿债能力

本文选取流动比率来反映短期偿债能力，选取资产负债率来反映长期偿债能力。流动比率体现资产的变现能力，苏宁的流动比率始终大于1，流动资产足以偿还流动负债。资产负债率一直维持在60%上下，最近两年也下降到50%以下，说明长期偿债能力有所提高。2015年行业状况有所好转以来，苏宁的流动比率高于京东，资产负债率比京东低将近25%，说明其偿债能力较强，财务风险较低。

五、苏宁盈利前景分析及建议

新零售是近两年兴起的新兴行业，有很好的发展前景，各零售企业都在进行战略变革。经过对苏宁的战略分析、会计分析和财务分析，其优势、劣势和各方面能力均为未来的发展指明了方向。在进行战略转型过程中，苏宁的盈利能力有所下降，市场份额与行业巨头有较大差距，存货管理有待加强。苏宁需尽快解决这些问题，提高市场占有率，成为行业中第一梯队的龙头企业。针对前文提到的问题，现提出以下建议。

（一）明确核心竞争力，强化利润屏障，八大产业共同助力新零售

从市场占有率来看，苏宁与天猫、京东有很大差距。未来在抢占市场份额的过程中，也要更加重视核心竞争力的培养。“服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”是苏宁一直以来的服务理念，因此可以充分发挥八大产业的协同效应，提升服务质量和产品附加价值，使“服务”成为苏宁的利润屏障，助力新零售的发展和企业的长远盈利。

（二）发展更多利润点，加强成本控制

苏宁的智慧零售致力于提供全品类的商品和服务，但根据消费大数据可以看出，家用电器的销售仍是其主要利润点。苏宁应通过实施广告宣传、品牌推广等利润措施，促进其他类型商品的销售，发展更多的利润点，增强盈利能力。

在进行全渠道和全场景建设的过程中，苏宁的成本急速上升。虽然近三年成本费用有所下降，但在努力提高市场份额时还要继续加强成本控制，从“开源”和“节流”两方面提高利润。例如，根据不同地区的消费情况更加合理地确定物流仓库地点，最大程度地减少仓储成本和物流成本。

（三）优化供应链，加强与上下游企业的合作

2019年2月12日，苏宁宣布正式收购万达百货有限公司下属全部37家百货门店，这是苏宁2019年全场景布局的重要举措。通过实行前向或后向一体化战略，苏宁可以控制供应链关键环节，使得议价能力提高，能利用大数据系统更迅速地对成本和销售信息作出反应。收购万达百货后，苏宁可以改造供应链，增强百货核心竞争力，进一步完善“智慧零售”的全品类、全场景布局。

（四）提高线上业务盈利水平，提升客户满意度，优化资源配置

苏宁线上业务的市场份额较低，在经营中要注重提升线上的用户体验，利用好之前在零售家电时期积累的品牌影响力，维护好客户关系，吸引回头客，在“利润对象”方面获得优势;同时还需要借助大数据、云计算等新兴技术来加快线上与线下物流系统的整合，优化资源配置，提高库存周转率，促进企业盈利水平的提升。

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*基金项目：江苏省2018年度大学生创新创业训练计划项目（项目编号：201810299176H）。

（作者单位：江苏大学）