郭悦

摘要：随着企业经营规模的扩大，经营管理也将面临一些难题，对于财务管理会出现财务核算及报表的不规范不统一、信息不准确、工作效率低下等状况。因此，很多集团化管理的企业均将建设财务共享中心作为财务管理首选模式，其可靠性和专业性被大家所接受。在财务共享服务中心模式实施运作过程中财务流程的变化是其中的一项重要环节，财务流程再造是对财务核算和财务管理体系进行重塑，本文对建设财务共享服务中心需做的准备工作进行了研究与探讨。

关键词：财务共享服务中心;财务流程再造

为了适应数字化发展与管理的需要，企业运用财务共享中心，植入适合的财务流程，提升工作效率，达到共享中心规范化、规模化、高效运营。对提升企业管理理论、执行合规经营流程化、防范化解风险能力、从而使企业高质量发展有重大意义。各企业的财务流程都具备严谨性和复杂性，即便同一个企业的具体审批也因组织框架、负责人变动或审批授权变化等因素需要永久性或暂时性变更。信息时代下，通过“流程再造、集中核算、建立标准、共享服务”的财务共享模式，不仅可以处理会计核算问题，也可以做到内控管理的预警，为精益化管理与高质量发展提供方向。这种模式是将同种需求有机的集合起来，使其简单可靠，让企业的财务处理从传统的琐碎繁杂转变为有效的财务资源合理利用。在建设财务共享中心时，会面临涉及范围广泛、信息收集量大、管理职责趋同等问题，为树立忧患意识，财务人员既要担忧又要担当，平稳地承接核算与管理的蜕变，在建设财务共享服务中心时需要做以下准备：

一、全面认识财务共享中心

（一）财务共享中心是“数字社会”发展的必有工具，它解决了同一集团内公司间业务处理一致，减少重复的操作作用。实现了公司间用同一“语言”对话，规范化、标准化。

（二）财务共享中心通过“网络化”提升财务核算规范水平。利用财务共享服务中心，可整体提升财务平，加快财务人员转型为管理型，为企业经营提供了更有力的财务决策支持，保证了核算的完整、及时和准确;

（三）财务共享中心通过“大数据”加速财务人员转型。一方面它取替了传统中繁琐环节，节约了人的精力成本，把节省的时间用在分析数据，从分析结果中跟踪出问题，并深入业务前沿，了解实际情况，提出合理化解决问题的方案。将有利于财务与业务融合，让财务人员由“算账人”变成真正的“管理参与人”，加快财务核算的步伐，为企业的管理提升提供了坚实的基础。

二、理解财务共享中心和财务流程的关系

业务流程再造基于强大的信息技术，以信息的规范流程替代原有的职能导向思维，推进了企业管理的新思路，以信息的规范流程替代原有的职能导向思维，推进了企业管理的新思路，企业借此契机可制订出全新的全局的最优流程，维持原有的思维定式方向的同时，通过综合分析与统筹考虑对企业进行彻底地重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。明确各组织框架中的部门职责，达到业务流程化、表单化。以网络为载体支撑并连接各公司、各结算循环的信息，实时处理与监控，迅速反馈并调整业务处理，从而达到流程化、表单化和信息化集成一体，帮助财务人员提升效率、提供决策、支持战略及增创价值。

财务共享中心对财务流程促进与变革。财务共享服务是以集中核算系统进行财务会计处理的系统，它超越了以往的会计手工制证、会计电算、财务ERP集成信息系统，可以将公司内各部门间、集内各业务的管理方法嵌入系统中，建立统一规范、数据共享的财务信息化平台，实现财务数据与信息的集中管理，达到集团化对各成员单位财务管控的管理要求，实现对财务数据的垂直化、管理，快速处理、实时监督控制各成员单位的财务运行状况、提高管理效率 与力度，为供决策支持;解决下属企业间业务协同问题，更真实的反映集团各层级的财务状况。通过财务资源的共享，加强了企业财务流程再造的水平，让财务流程更贴合管理流程，运用时时共享的资源促进流程运转规范有序，二者相辅相成、互相提升，成为新时代经济发展下的新兴管理理念。

三、实施阶段的准备思考

企业集团在实施财务共享中心过程中难免会面临来自管理者及相关利益者的“异因”，再加上流程变革、系统、外部环境等因素，所以实施起来并非一帆风顺，总会遇到一些这样或那样的问题，这时需要以“问题导向”思维来实施运营，即重新设计流程是最有效的一种方式。企业在运用共享服务中心下的财务流程再造需关注以下几个阶段：

（一）立项与宣贯阶段。不论是对项目实施方还是使用方，均需要创造合适的变革环境，制定计划、建立项目，做好高层、中层和各部门涉及人员工作，取得各级管理的认同，在实施流程再造时接受变革。

（二）设计流程、制度并行。结合企业实际业务进行业务场景描述并设计流程，同时以现在制度为依据，在设计时出现制度与流程相悖的地方，及时标注修改意见，提出企业进行财务共享服务中心制度建设的目标、原则以及步骤，便于后续实施和解释。同时在客观分析的基础上，逐步优化流程设计。

（三）以点带面，全面推行。在实施过程中为减少太多资源的浪费可选择有代表性的成员企业作为试点，然后再推广。边实施边总结，以问题导向思维推进和优化流程，为集团内全成员单位的推广提供可靠的依据和支持。

（四）财务人员岗位调整与转型。财务共享模式下的流程运行也离不开“人”的因素，而财务人员就是要面临如何对待共享模式下的数据与流程？如何提高对数据复核能力？对每一笔业务都要精准判断是否正确，并能与业务人员顺畅沟通，达到数据来源正确，账务处理规范，确实提升了会计核算水平。

（五）加强信息管理，确保数据的安全性。在建设财务共享中心时就要加强信息管理，注重对数据的存储、复制等工作。

（六）充分发挥人的作用，让人发挥创新驱动促发展的作用。目前我国财务人员中在企业成才为计人才的队伍较为缺乏，一般企业把主要精力放在核算上，较少考虑计的价值创造与人韩德培养，因此建议通过建设一套信息系统，培养一批懂信息、精流程的管理会计信息化人才，也可以选择一部分优秀人员进行集团内部交流和对外培训。让人的积极作用在财务工作中传承一种精神，让企业的发展彰显财务人员的责任与担当。

四、建设财务共享中心后的效应

财务共享中心信息系统嵌入业务处理过程，企业管理可深入业务前端，集团管理可实时分析、挖掘出有用信息，并基于统一数据的业务应用的优化和完善，将业务流程、财务流程、管理流程有机结合，建立基于业务动的财务一体化信息处理流程。达到事前控制、事中自查、事后优化的内控管理，从而防范化解风险点，以在风险管控层面，将风险控制点嵌入统一的交易规则和业务流程并固化至信息系统，通过流程穿刺、信息反馈、科目解析、风险预警等共享质量管理，提高风险管控能力，明晰风险管控责任，营造合规的文化建设，在企业科学发展和高质量发展进程中有效防控风险，确保企业进入平稳健康的管理轨道。

参考文献：

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[4]马津.牛角包一样的会计：风险控制与流程再造[M].北京版有限公司，2017.