摘 要：我们知道，财务战略的核心立足点是支撑企业战略落地的资金运动的动态平衡。财务战略以企业一定时期所处的发展阶段、资源条件、经营能力、内外环境等战略协同下資金动态平衡客观范围所及所能提供的“支撑”，借用黑洞边界“事件视界”，姑且称为“财务战略边界”。财务战略边界是财务战略风险可能引致企业战略失败的最大势力范围。企业战略再宏大，离开或突破了财务战略的客观势力范围，必然触发财务风险的资金红线，而引发企业战略失败的风险。

关键词：财务战略;财务战略边界;企业战略;融资战略;投资战略

财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。财务战略按财务活动内容，可分为融资战略、投资战略和收益分配战略。

财务战略的主要任务是根据企业的企业战略、经营战略和其他职能战略的要求，对企业发展过程中营运资金和投资资金需求量进行分析和预测，确定融资渠道和融资方式，提供资金支持，并调整优化资本结构，利用财务杠杆效益，降低综合资金成本，加强资产管理，提高资金使用效率，保证企业战略目标的顺利实现。

我们知道，财务战略的核心立足点是支撑企业战略落地的资金运动的动态平衡，这里说的是“支撑”而不是支持，也就是说财务战略不是简单一味地支持，而是以企业一定时期所处的发展阶段、资源条件、经营能力、内外环境等战略协同下资金动态平衡客观范围所及所能提供的“支撑”，借用黑洞边界“事件视界”，姑且称为“财务战略边界”。财务战略边界是财务战略风险可能引致企业战略失败的最大势力范围。企业战略再宏大，离开或突破了财务战略的客观势力范围，必然触发财务风险的资金红线，而引发企业战略失败的风险。

撇开通常的理论，实务中有很多企业战略的盲点，正是这些风险因素，导致了财务战略的失败，或者说，在建立企业战略策略和选择时，没有充分考虑财务战略边界，最终诱发互为因果的双输连锁反应。

一、融资的财务战略边界

融资战略，是指根据企业内外资源环境与整体战略及投资战略要求，对企业的融资目标、原则、结构、规模、渠道、方式、时机等重大问题进行长期系统的谋划。

财务战略在为企业整体战略包括投资战略实施提供资金保障时，需要遵循财务战略的内在规律和支撑范围，不能为融资而融资，倾尽资源顾此失彼，必须以战略全局的高度，坚守财务战略边界，控制财务风险，才能真正支撑起企业战略。

1.融资战略选择基本原则

融资战略选择主要解决筹集资金如何满足生产经营和投资项目的需要以及债务融资和权益融资方式的选择及其结构比率的确定等问题，融资战略选择的原则范围即是融资的财务战略边界。

（1）坚持财务杠杆效益原则，综合融资成本最低。成本是企业竞争战略最直接的因素，成本领先战略也是财务战略的选择方向。低融资成本代表企业强大的品牌影响力、良好的财务状况和强大的融资能力。同时，企业负债经营的本义是发挥财务杠杆效益和节税效益，取得规模效应，也就是综合资金成本不能超越企业盈利能力，否则将抵消经营报酬，而且反映出企业经营状况正处于异常和失效的困境。因此，财务杠杆效益指标是企业融资的财务战略边界。

（2）坚持融资规模适度原则。企业筹资不足，会影响投融资计划及投资业务的开展，如果筹资过多，可能造成资金闲置浪费，增加融资成本。如果企业过度融资，对融资形成严重依赖，否则不能解决流动性问题，说明企业已经处于经营困境或过度投资，出现经营风险。此时超规模融资即为财务战略边界，应检讨企业战略和经营战略。

（3）坚持资本结构原则。企业一定时期的资本可分为债务资本和股权资本，也可分为短期资本和长期资本，资本结构是指企业各种资本的价值构成及其比例关系。

虽然资金成本最小的资本结构企业价值最大，是我们追求的最佳资本结构，但最佳资本结构只是决策和优化调整的方向，实务中出于企业投资战略的需要，付出一定的溢价成本取得融资以支持战略实施可能是必然的选择。因此，站在财务战略边界的角度，需要更多考虑的是资本结构偏移的最大极限。资产负债率过低，说明没有利用好财务杠杆效益，过高又影响企业的偿债和再融资能力，财务风险加大，进而使企业陷入财务危机甚至破产。

通常资产负债率在40%-60%左右比较适宜。经营风险较高的企业，通常选择较低的资产负债率以减少财务风险，但往往有融资需求和压力，如高科技企业;经营风险较低的企业，通常选择较高的资产负债率以利用财务杠杆效益，如水电企业，但往往现金流充裕。不同国家或地区也有差别，英国和美国的资产负债率很少超过50%，而亚洲和欧盟的资产负债率要明显高于50%，有的成功企业甚至达到70%。企业应根据宏观经济环境、行业发展趋势、市场竞争地位、经营风险偏好等综合决定企业的资本结构政策。

一般地，企业董事会决策层会确定一个基本的资本结构策略，比如资产负债率不超过70%，用于决策的底线，任何投融资项目立项决策都不能突破这一政策。如果项目的确具备投资价值，在存量融资受限的情况下，必须通过增量融资，同步增加股东投资来平衡企业资产负债率约束，这就是资本结构的财务战略边界。

（4）坚持财务风险指标原则

财务风险指标是从动态和长远的角度出发，在分析企业经营状况和财务成果的基础上，预测企业的偿债能力和违约风险。作为财务风险预警模型，其风险临界极大值应为财务战略边界，在进行投融资决策时，必须坚持财务风险指标控制，运用财务预测的方法，对决策方案的整体效果进行可行性评估。

常用的静态财务风险指标有：流动比率、速动比率、资产负债率、产权比率等，重在关注企业流动性的偿债能力。

引入现金流量的动态财务风险指标有：现金流量比率、现金到期债务比、现金流动负债比、现金债务总额比、现金利息倍数、现金销售率、资产现金率等。现金流量的财务风险指标关注企業获取自由现金流量的规模和速度，企业获取现金的能力是价值评价的基础，也是财务风险评估的主要依据和核心。

另外，广义的财务风险，还应关注企业盈利能力、成长能力、资产运营能力等全面财务指标的稳健强劲，这是建立在企业的流动性最终源于企业的稳定盈利和健康运营基础之上的。离开了企业的稳健运营，仅仅依赖融资是不能长久的，正因为此，财务流动性风险恰恰反映了企业的经营状态和财务成果出现困境，它们是互为因果相互传导的结果。如果一个企业出现必须依赖融资才能解决流动性的问题，甚至出现融资瓶颈问题，说明企业运营已经出现严重问题，或者企业战略已经超越财务战略边界，突破了当时发展阶段所能拥有的资源环境，此时应该做的是审视企业运营、检讨企业战略，而不是强力推行财务战略的从属性，埋头花大力气融资。

2.债务融资的财务战略边界

企业债务融资的财务战略边界根据自主经营、负债经营、加杠杆融资，可以划分以下三个层次：

（1）商业信用。商业信用是企业利用商品赊销延迟付款获得的一种信用账期。它有三种方式：欠账、期票和商业承兑票据，通常有月结甚至半年期不等的结算期间，会计核算上表现为应付账款、应付票据、预收账款等。

商业信用筹资的本质是在企业经营中因让渡资金使用时间而获得的资金成本补偿。相对于现金交易，买方利用应付账款延期支付，卖方在商品报价中必然加价，加价部分即是买方的筹资成本;另一方面，卖方通过现金折扣政策，引导买方提前付款，现金折扣即是卖方的筹资成本。

商业信用筹资期限短，还款压力大，筹资成本高，在有限的期限内，时间越长，资金成本越高，同时，对收款方坏帐损失的风险越大，所以其有效期间不可能太长。另外，企业的市场地位越高，产品竞争力越强，越居于产业链的主导地位，拥有较强的话语权和定价议价能力，将拥有较好的商业信用，筹资成本也就越低，企业凭借经营性流动资产和流动负债即维持运营，此时企业经营状态正常，财务效益最好。有鉴于此，如果企业商业信用不好，一方面对供应商难以取得较长的信用期，或需要预付账款、现金交易，另一方面对客户的应收账款周转率低下，甚至发生坏账损失，排除主动利用财务杠杆效益动机和新增投资因素外，企业需要对外融资才能度日，则透视出企业产品市场竞争力低下，市场份额地位不足，盈利能力较低，资金成本较高，营运资金周转困难，说明企业经营已经出现异常。此时商业信用困难可视为企业融资的财务战略第一边界，必须在企业经营战略上下功夫，而不是把目标放在融资上，更不能盲目投资。

（2）银行授信。银行借款和授信基本仍然是企业整体资源实力的自然延伸，企业的最大融资借款额度，超不出企业当时发展阶段和财务状况的信用范围。一般地，企业需要银行借款，一是企业商业信用低下，营运资金不足;二是主动利用财务杠杆效益和节税效益，主动负债经营;三是投资扩张的需要。无论哪一种融资需要或各种因素组合，在保证生产经营正常情况下，企业一定时期内能取得的最大银行授信额度，是融资财务战略第二边界。此时资本结构发挥作用，叠加影响企业经营战略。

（3）加杠杆融资。在银行授信不能满足企业资金需求的情况下，企业需要引入担保、保证、信托、资产及股权抵质押等增信措施，才能取得银行或其他金融机构的借款，这种加杠杆融资操作一方面扩大了银行的风险敞口，同时也增加了企业的筹资成本，还动用了股东权益，是企业融资财务战略第三边界。此时随着融资量增加，财务风险进一步加大，企业资源被充分完全利用，财务战略弹性迅速降低，资金链紧张，企业进入高速运营的快车道，企业战略有随时突破财务战略支撑的风险，是财务战略的极大边界。

在此阶段，如果是新增投资、产业并购需要扩大融资规模，需要审慎评估经济可行性和财务战略支持，并严格遵守资本结构政策，通过股权同步增资，保持资产负债结构梯度比，切忌过度融资，短债长投。除非增强核心竞争力，不要轻易实施多元化扩张或一体化并购企业战略。相反，如果不是因为扩张或并购还要挣脱财务战略边界支撑而融资，则说明企业经营已经非常困难，企业战略风险随时崩塌。

3.股权融资的财务战略边界

（1）股权融资比例选择，关于股东控制权。股权融资主要是指企业出让一部分股权，以引进新的战略投资者，可以用公开和非公开的方式进行，还有一种是向社会募集股份的方式增资扩股，原有股东所持股权会被稀释，可选择同步增资或追加投资。作为投资方，很多是出于企业战略需要，都会要求控股参与企业管理，部分出于股权财务投资目的，因此，确定股权融资比例成为关键问题。如果股权融资比例失当，可能使企业的控制权转移，创业股东可能失去主导企业的发展模式和经营管理，无法控制企业战略和技术优势得以实施，企业的发展就会面临巨大的危机。

企业一般会确定资本结构政策，在此范围内优化最佳资本结构，决定债务融资和股权融资比例和额度，以使综合资金成本最低。除了资本结构的财务战略边界，股权融资还有一个融资比例是否导致控股股东失去控制权的财务战略边界问题。

（2）股权融资时机选择，关于股东价值。股权融资是以增资时点的企业价值评估为基础而进行的股份资金置换。企业价值受多种复杂因素影响，一般至少包括宏观经济环境、行业前景地位、企业发展阶段、财务积累及成长指标、资本市场环境等综合影响。一般在宏观经济环境和企业发展阶段向好、资本市场上升时期，企业价值越高甚至给予更多溢价;而在宏观环境低迷、企业发展困难、资本市场下行时期，企业价值越低甚至得不到应有的体现。对于融资企业来说，企业价值越高时，少量的股权可以换取更多现金，融资越有利，对投资企业来说，则在被投资企业价值低估时进入才更加有利，但有时也不尽然，投资企业看重更多的是其盈利模式、行业壁垒和潜在成长性，尽管明知道会付出更多溢价，反而是不收入麾下则不快。这就是在资本市场上我们看到，资本市场上升时，企业定向增发投融资需求旺盛，在资本市场下行筑底时，产业并购旺盛，前者是融资企业主动出击，后者是投资企业主动出击弱势企业被动吞并。

因此，企业价值时机选择，是股权融资的财务战略边界，在企业价值低迷时，进行股权融资是非常不合适的。

（3）股权质押比例选择，关于资本市值管理。如前所述，在企业融资时往往需要控股股东提供股权质押担保，如果企业过度负债引发债务危机，控股股东质押股权存在被清偿转移的风险，从而失去公司控制权。对于上市公司控股股东股权质押率过高，容易因企业经营困难、资本市场下行等因素引起股价大跌而触及平仓的风险，不仅控股股东失去企业控制权，而且如前文所述，股票被强行平仓被动减持，股东价值折损惨重，资本市值管理失败。

因此，控股股东股权质押率不能过高，财务战略边界是其风险控制的最高比例。

二、投资的财务战略边界

广义投资包括对内生产经营投资和对外股权投资及产业并购投资。

投资与融资紧密相连，投资战略需要融资战略提供支持，投资战略的方向和规模决定了融资的方式和数量，融资的能力和数量又影响着投资的时机和进度，而投资战略的决策成败和盈利状况又影响着企业的再融资能力及财务战略风险控制。另一方面，投资战略既是财务战略的一功能部分，同时，投资战略也是企业战略的载体和延伸，是企业战略意志和策略得以实施的有力承担者，企业战略是通过投资战略来主导完成的。

正是投融资荣辱与共的传导性，引致投资战略失败的重大风险因素即是财务战略边界。或者说，投资战略须坚持基本的风险控制策略，不能超越突破财务战略的支撑范围，财务战略在提供资源支持的时候，不能盲目被动跟随，必须坚守财务风险控制的底线，识别和控制投资战略的决策风险。实务中，企业投资战略只要陷入以下决策误区，基本无一例外直接导致财务战略失败的风险。

1.经营性投资的财务战略边界

（1）核心主业经营战略失败的风险。企业都有核心主营业务，是开拓市场支撑企业运营的主要竞争力量，经营性投资战略要识别项目经营风险，检讨项目的盈利模式，经得起市场检验。如环保绿化等行业PPP项目，有很多项目名不符实，并不具有经营回收投资的运营模式和稳定可靠的现金流量，也显然超越当地政府财力负担，仅凭政府平台立项甚至还没有启动招标程序，即被冠以PPP项目贪多冒进一哄而上，在企业投资战略失策的情况下，更严重的是财务战略被动跟随，在明知资金困局中不思战略调整，埋头进行项目融资，多渠道加杠杆补充流动资金，终将撑破财务战略边界，出现资金枯竭的财务风险，拖垮企业总体战略。一些环保绿化行业龙头上市公司因PPP项目触发债务危机连续多日跌停，市值挥发，引致控股股东股权高质押率的平仓风险，不得不在市值低位割舍股权引入国资背景企业的战略投资者接盘纾困，挣扎在破产边缘，正是经营投资战略失败带来的风险。

经营性投资战略要充分结合财务战略的动态调整。特别关注存货、应收账款周转速度，资产负债的流动性指标异常，当出现重大财务指标异常时，不是简单融资救援，而是要检讨经营之道，及时反向引导调整企业战略。

（2）偏离主业经营，盲目扩张的风险。经营性投资战略要突出产品和服务的核心竞争力，在盈利能力强的项目上资源适度集中，不能简单地为分散风险而投资，才能与财务战略的现金牛策略保持一致。一些企业在发展过程中往往被暂时的胜利冲昏头脑，急于求成，片面追求规模扩张，甚至偏离主业经营，进行一体化并购投资和多元化扩张，过度分散企业资源，进入跨行业陌生领域，最终突破财务战略边界。

2001年2月27日，国有企业猴王集团宣布破产：猴王集团自1994年6月成立以来，由于投资失误、违规炒股、无序扩张、高息借贷等原因，截止到2000年12月底，累计亏损25.08亿元，资产总额3.71亿元，负债23.96亿元，资产负债率高达645.53%，短短6年时间，下属企业扩张到84家。

（3）追求大而全的企业生态，高举高打的企业战略风险。“乐视网”在网络电视取得巨大成功，贾跃亭的梦想是建立涵盖互联网及云生态、内容、手机、大屏、体育、汽车、互联网金融等7大“生态化反”效应的庞大帝国，“乐视七个子生态缺一不可”，追求大而全的企业生态，高举高打的企业战略。然而在主营业务无根基，各子生态的业务未做强做好，乐视却不合时宜地采用了极速扩张的发展模式，新建业务线、开拓国际市场，短短14个月，乐视员工从8000多猛增到20000多！其错综复杂的关联公司多达上百家。乐视债务危机如约而至。

“乐视网”曾经1700亿市值创业板第一权重股，在经历融创系孙宏斌“白衣骑士”150亿救驾，恒大系许家印20亿美元投资FF曲线救国均遭失败后，终于迎来退市边缘暂停上市，总市值仅73亿，距离最高点已经跌去96%。财务战略的苍白支撑不起企业战略的野心与繁华，“乐视网”突破财务战略边界支撑而终“为梦想窒息”。

2.对外投资并购的财务战略边界

（1）投资战略没有建立或遵循科学务实的决策程序和方法，盲目投资的风险。任何投资决策离不开项目评估，特别是财务经济可行性分析评价，投资战略需要充分考虑投资项目的净现值、收益率、回收期和现金流量等财务指標。但是，投资评估的财务可行性分析评价不能走形式，不能投资冲动先入为主，财务评价被动跟随，将是掩耳盗铃的自欺欺人。因为在投资价值评估过程中，有两个变量指标折现率的选取，特别是现金流量的估计策略直接影响投资项目的价值判断，这就是企业内部投资决策的财务可行性分析评价与《商业计划书》就同一项目出现较大差异的地方，《商业计划书》是以对外展示价值融资为目的，必然有所粉饰，而财务评价是以评估投资风险、进行经济可行性的内部压力自检测试，必然需要科学务实。

因此，如果企业没有建立或遵循科学务实的决策程序和方法，投资战略先入为主心意已决，只看到投资的收益和优势，看不到风险和资源短板，财务评价必然随波逐流，一叶障目，得出错误甚至完全相悖的结论。

（2）强力推行财务战略的从属性，过度透支财务战略资源的风险。财务战略虽然是职能战略，对企业战略提供资金支持，居于从属地位，但是财务战略有相对独立性，财务战略目标是企业战略的核心目标，财务风险管理的全局性决定了财务战略的核心主导地位。强力推行财务战略的从属性，不顾财务战略边界的支撑范围，过度透支财务战略资源，忽视财务风险指标控制，投资战略必然处于失控的风险。

在无视财务战略的企业战略引领下，投资战略直达管理层的个别偏好，横冲直闯，率性而为，资本结构失衡，多方加杠杆，资产负债率高，投资期限错配，短债长投，忽视财务基本指标的约束，必然引发财务战略风险。

（3）跨行业并购投资，整合力不足的风险。一般地除了财务性投资外，其他对外股权投资或并购投资都存在战略整合问题，特别是企业进入不相关跨行业并购。而且并购往往投入较多资源，会动用各种融资手段，财务战略已竭尽所能，如果巨额的溢价并购投资不能达成战略协同，标的公司业绩对赌承诺失败，大量计提“商誉”减值损失，将直接拖垮公司财务流动性。市场这种情况比比皆是，有的是主动出击，有的是被动转型，一朝出现企业战略坍塌，无一例外都是资金流动性问题。

2018年10月，熊续强以295亿元一跃成为宁波首富。一年之后的6月17日，上市公司ST银亿发布公告，为妥善解决资金流动性问题，银亿集团、银亿控股申请破产重整。

自2006年起，熊续强深知地产的黄金时代将结束，企业再不转型就是等死，银亿主业逐渐转型高端制造。2016年，银亿开始大力实施“房地产+高端制造”双主业战略，他认为汽车市场将迎来新的发展机遇，斥巨资120多亿，收购了三家行业领先地位的国外汽车零部件制造商。

企业战略可谓深谋远虑，可是公司转型力度大，120亿大并购扩张触雷，银亿股份当年销售额为61亿元，大肆收购并无充足自有资金，他选择了举债与股权质押来支撑公司的转型需求，股权质押比高达95.02%，还有70.7亿巨额商誉悬顶，可是并购没有带来预期的增长，双主业营收毛利双降。在资金链吃紧、金融去杠杆、资本市场大幅波动影响下，银亿股份股价一路下跌，从2018年5月10.3元高位跌至2019年6月1.67元，市值蒸发83.8%，其控股股东因触及平仓线被动减持股票。企业转型战略遭遇重大失败。

（4）股权高质押率，资本市值管理失败的风险。在资本市场，股权高质押率都与过度投资扩张相联系，企业投资战略已经穷尽财务战略边界，没有留下任何回旋余地，一旦遭遇市场调整，必然带来溃堤的风险。

2018年6月初以来一个月时间，数百家上市公司核心股东的股权质押触及平仓线，其中不乏被强制平仓者，300多只个股控股股东质押比例超80%，多家公司大股东质押率接近100%，数十家公司股价出现“闪崩”，连续数日跌停市值蒸发。高比例股权质押，过度投资带来企业战略溃败。

三、收益分配财务战略边界

收益分配是对股东回报的支付政策，其实也是企业内部融资的一部分。企业决定多少盈利用于分配，多少留存企业，除了满足股东的回报需求，决策依据和出发点就是企业的内部融资需求，是企业融资、投资活动的逻辑延续。对于股东来说，即使利益得到满足，当然希望分配越多越好，对于企业来说，因为受制于企业持续经营、投资扩张和长远发展要求，必须留存部分积累，以支持企业战略整体需要。因此，收益分配的财务战略边界是企业必须留存的股利分配政策的限制范围。

1.资本限制。收益分配不能减少资本金，债权人要求必须保持有足够的权益资本。

2.财务状况和偿债能力限制。企业须有较好的财务状况和现金流量，股利支付不能使企业丧失偿债能力。

3.内部积累限制。企业盈利要满足法定提留，股利不能过度支付，也不能长期一毛不拔，过度积累被视为影响股票市场价格帮助股东逃避税收。

4.债务合同条款限制。出于保护债权人或优先股股东权益，企业须满足一些限制性条款，才可进行股利分配。

5.股东控制权保证。控股股东出于控制权考虑而限制股利支付。

6.宏观环境和企业战略。一定时期宏观经济环境和企业经营战略影响股利分配政策，如较好的投资机会等。

四、财务战略边界的核心管理层次

财务战略边界是企业财务资源支撑企业战略的最大能力范围。认识财务战略边界极限，了解企业资源鞭长莫及的短板和制约因素，可以帮助科学务实地制定企业战略目标，规避企业战略失控的风险。财务战略和企业战略一经制定，仍然有必要考察财务战略边界，进行财务战略边界压力测试和风险管理。营运资金管理是所有财务战略边界风险识别的起始点和归宿点，虽然最终都以营运资金管理为依归，但在企业运营的不同层面，有不同的核心管理目标。

1.经营投资层面的营运资金管理。如前所述，企业生产经营过程中，正常的运营状态是流动资产足以覆盖流动负债，资产周转率强劲，营运资金平稳。在企业追加经营投资后，也要纳入日常营运资金管理，长期资产与长期负债结构匹配，偿债能力和流动性指标正常，说明新增经营投资决策正确，已经形成良好的经营战略协同，取得了规模效益;如果投资后产生流动性阻滞，触及财务战略边界，说明生产经营异常，产品差异性不足，存货积压，应收账款逾期，新增投资决策失误，或者在经营管理上失去活力。

2.股权投资层面的盈利能力管理。无论是股权财务性投资，还是战略性股权投资，盈利能力管理是核心目标。一项股权投资是否成功，最终都是通过被投资企业的经营状况和财务成果来体现的，可能不及时或不需要了解其经营过程中每一个细节，包括企业的流动性，但可以通过其财务成果的盈利和分红判断投资的成败得失，离开了投资项目的盈利能力，经营流动性也只是无源之水，而且只有项目盈利，才说明投资项目汇入被投资企业的生产经营体系，产生了战略协同效益;如果长久没有盈利，说明投资项目具有较大风险，一旦投资失利，将因资产质量问题计提减值损失，直接影响企业资产流动性，触及财务战略边界，让企业承受重大损失。

3.产业并购层面的战略协同管理。无论是相关性并购还是不相关跨行业并购，都存在并购后期战略协同问题。企业需要在经营模式、管理程序、财务、人力、文化等方面进行磨合融入，以实现并购标的资产融入企业经营管理体系中并发挥协同效益，才是成功的并购投资。而且并购一般都动用了企业较多资源，债务及股权融资多渠道方式基本上倾尽所有，甚至还给予较高溢价计入商誉，一旦并购后出现战略协同问题，对企业的资产质量和流动性将产生重大影响，而且拖累企业自营业务，触发财务战略边界。因此，对并购前期的投资决策和后期的战略整合非常重要，财务战略要充分评估经济可行性和资源支撑范围，对并购后营运资金监测可以充分检验并购战略协同风险。

4.集团层面的财务比率及现金流量管理。如前所述，营运资金管理是所有财务战略边界风险识别的起始点和归宿点。无论是财务战略的融资、投资还是收益分配，无论是经营战略的生产经营、股权投资还是产业并购，无论是子公司还是母公司，最终都要汇入企业集团体系。因此，除了对个体单元的财务战略边界进行识别和管理，更要以企业集团的角度，运用财务风险比率指标和现金流量指标，全面动态监控集团层面的财务战略边界，以支撐起集团企业战略，并做好战略修复和调整。

5.战略预留与动态调整。战略决胜于未来，必然伴有风险性，战略的风险性无须固步自封，也不能漫无边际，必须做好战略预留和动态调整。如前所述，企业的良性发展以经营性自给自足的第一财务战略边界和充分利用财务杠杆适度负债经营的第二财务战略边界之间区域为最佳状态。轻易不要加杠杆融资，触及甚至突破第三财务战略边界，除非关于企业重大技术改造转型、重大技术资质壁垒的并购投资，在确保决策正确的情况下，及时进行业务整合和战略整合，尽快回复到安全的财务战略边界范围内。

五、结语

财务战略边界是企业财务资源支撑企业战略的最大能力范围。认识财务战略边界极限，了解企业资源鞭长莫及的短板和制约因素，可以帮助科学务实地制定企业战略目标，规避企业战略失控的风险。在建立企业战略时，必须兼顾财务战略边界，有所为、有所不为，做到张弛有度、收放自如。

作者简介：周汉兵，本科，深圳澳建装饰集团有限公司，会计师，财务副总，研究方向：资本市场及资本运营