林琦

基金項目：福建信息职业技术学院校级科研课题“基于淘宝网的C2C店铺竞争战略研究——以波特五力分析模型为视角”（编号：Y18305）

摘 要：近年来电子商务和网络经济保持高速发展的趋势，我国网络购物用户规模逐年递增。网络C2C店铺在快速成长的同时，也面临激烈的市场竞争。竞争战略的缺失及不足是导致大量店铺被市场淘汰最主要的原因之一。本文基于淘宝网平台，应用波特五力分析模型对C2C店铺的竞争环境进行研究，进而提出一套有效的竞争战略。

关键词：淘宝网;C2C;竞争战略;波特五力

随着电子商务的快速发展，我国网络购物用户规模近年来呈现逐年递增的趋势，截至2018年12月，总规模为6.1亿人，同比增长14.4%，占网民总体人数的73.6%，其中手机网络购物用户规模达5.92亿人。伴随网络经济的发展红利，各类网络店铺也获得快速成长。但是，以个体经营者为主体的C2C店铺普遍存在竞争战略缺失的问题，稍有不慎即会在激烈的市场竞争洪流中被淘汰出局。因此，C2C店铺除了做好日常经营，更重要的是构建一套适合自身的竞争战略。

淘宝网是目前国内最具代表性的C2C网络购物平台，因此本文将基于淘宝网，并以波特五力分析模型为视角，对C2C店铺的竞争战略进行研究。

一、淘宝网C2C店铺的竞争环境分析

美国迈克尔·波特（Michael Porter）教授认为，在每个行业中都有五种力量对企业竞争战略的决策产生影响，分别是行业内部的竞争、潜在进入者的威胁、替代者的威胁、供应商的议价能力和消费者的议价能力。通过分析淘宝网C2C店铺当前所面对的五种竞争力量，能够为之后竞争战略的制定奠定基础。

1.行业内部的竞争

淘宝网C2C店铺面对的行业内部竞争主要来自平台上销售同类产品的店铺。从竞争对手的数量方面看，目前创建一家淘宝店铺的成本低、维护成本可控、退出容易，因此各主流品类产品的卖家数量都十分庞大。从竞争对手的实力方面看，C2C店铺虽然从字面上看是个人开的店铺，但是许多店铺背后实际上有专业的运营团队甚至公司或源头工厂做支撑，因此他们的资金实力、管理运营能力、货源优势等都十分强大，不逊于一些B2C店铺。最典型的是淘宝企业店铺自从2015年6月上线以来，市场份额提升迅猛，给传统的C2C店铺带来了巨大冲击。

综上所述，淘宝网C2C店铺的行业内部竞争压力较强。

2.潜在进入者的威胁

淘宝网C2C店铺的进入壁垒不高，个人只要注册一个淘宝账号，再提供相关证件资料进行开店认证后，即可成功创建一家淘宝店铺。整个操作流程十分简单，并且没有任何收费。因此，虽然淘宝网目前内部竞争激烈，一部分卖家不断从这个市场退出，但是另一部分新生力量同时在虎视眈眈着这个市场，等待合适的时机随时准备进入。潜在进入者中除个人卖家外，也不乏实力强劲的企业商户。这些商户一部分是资质和规模达不到天猫商城的入驻条件，所以退而求其次选择成为淘宝网的企业店铺;另一部分是在天猫商城已经开设有店铺，为了进一步提升市场占有率，因此也谋求在淘宝网开设企业店铺。

所以，淘宝网C2C店铺的潜在进入者威胁较强。

3.替代者的威胁

以淘宝网为代表的传统电商在经历蓬勃发展后，近年来呈现出一定疲态，主要表现为流量红利衰减，获客成本不断攀升。与之相对应的是移动社交电商，得益于各种移动端的社交APP深入到消费者的生活，并凭借发现式购买的新型购物模式，发挥去中心化的传播方式，在2018年中国社交电商行业规模达到6268.5亿元，同比增长255.8%，是淘宝网C2C店铺目前最具威胁性的替代者。除此之外，许多线下实体店通过提升消费者购物体验，给到店的消费者提供多方位的增值服务，实现了升级转型。

因此，淘宝网C2C店铺目前替代者的威胁较强。

4.供应商的议价能力

目前淘宝网C2C店铺的供应商主要有生产厂家、品牌商、批发市场、阿里巴巴供应商等。虽然市面上绝大多数的产品供应充足、价格透明，但是绝大多数C2C店铺的营业额一般，进货量不能长期稳定保持在一个较高的水平上，其议价能力必然低于有销售量保证的企业店铺或天猫店铺，再加上部分厂家和供应商对市场终端售价的控制，C2C店铺最终的成本和销售价格难以在市场上形成竞争优势。

因此，对绝大多数淘宝网C2C店铺来说，供应商的议价能力较强。

5.消费者的议价能力

淘宝网的消费者主要是以个人消费者为主，并且其中一部分人群的价格敏感度较高，在商品一样或相似的情况下，会优先选择在价格低的商家购买。此外，一些喜欢讨价还价的消费者在淘宝购物时会与客服议价。这些消费者在议价过程中，一部分会根据过往的购物经验，另一部分会借助各种比价网站或比价软件获取商品的底价，然后与商家议价。

基于前文分析的淘宝网C2C店铺内部竞争激烈，同类商品的卖家数量多、价格透明，再加上消费者的转换成本低，所以淘宝网C2C店铺的消费者议价能力较强。

二、淘宝网C2C店铺的竞争战略选择

基于波特五力模型的分析，笔者认为淘宝网C2C店铺可采取以下几种竞争战略以获得竞争优势：

1.成本领先战略

由于行业内部竞争十分激烈，上游供应商的议价能力较强，所以在产品和服务质量保持不变的情况下，淘宝网C2C店铺的各项成本难以长期做到低于同行平均水平，想要依靠压低成本降低售价来实现成本领先的路径难以实现。笔者认为，淘宝网C2C店铺应从以下两个方面实现局部可持续性的成本优势，进而获得竞争优势：

（1）积极拓展同城及周边省市的市场

之所以把同城及周边省市作为主攻的市场，主要是从物流成本方面考虑。以三通一达（中通、圆通、申通、韵达）在我国东南沿海地区的价格为例，1公斤内的小件物品，省内快递价格一般为6元-10元，发往周边省市为8元-12元，发到西部省份则要15元-20元。所以同样一个标价包邮的产品，消费者的收货地址距离卖家的发货地越近，卖家就能获得越多的物流成本优势。

另外，在同城销售中，部分买家在拍下商品后会选择上门取货，卖家将邮费返还给买家，这样相当于变相降低了卖家的售价，让商品拥有了价格优势。

（2）与当地的供应商建立良好的合作关系

淘宝网C2C店铺的供应商主要有生产厂家、品牌商、批发市场、阿里巴巴供应商等，对于中小卖家来说，供应商处于相对优势地位，议价能力强。在上述供应商中，可以把当地的供应商作为突破口，与之建立良好合作关系，争取议价空间。

建立良好合作关系的前提是双方的相互了解和信任，C2C店铺的经营者应当主动到当地供应商处拜访相关部门的负责人或公司领导，本着互利互惠共赢的原则，阐明合作意向，努力建立信任，确立合作关系。在此基础上，向供应商争取优惠的供货价格、优先的供货时间等待遇，从而获得成本优势。

2.差异化战略

传统的网络店铺制定差异化战略基本都是从产品的差异化和服务的差异化两个方向入手，但是近年来消费者的购物习惯发生了重大变化，淘宝网C2C店铺必须进行转型升级，打造差异化的运营模式，才能从根本上实现竞争力的提升。为此，主要从以下两个方面入手：

（1）通过社交网络实现裂变式传播

淘宝店铺目前的获客成本十分高昂，许多卖家通过购买淘宝广告、直通车、钻石展位等付费渠道吸引新客户，但是最后的购买转化率并不理想。因此，卖家会通过在寄给客户的包裹里附赠小礼品、提供红包返现、有重大促销的时候给老客户发送提醒短信等，希望以此提高老客户的复购率及推荐新客户，但最终效果也并不好。

社交网络的特点是去中心化，每个用户都是社交网络中的一个节点，商品依托这些节点实现裂变式传播。淘宝网C2C店铺的经营者应当以价格和佣金为驱动，先借助社交网络中的红人进行社交分享，然后引起其粉丝的注意和重视，基于内容推荐和信任关系，激发他们的非计划性购买需求，并较快作出决策形成购买。这部分社交人群在购买后基于他们的行为习惯，进一步在社群内主动分享传播，从而大幅降低C2C店铺的引流成本，购买转化率也得到提升。

（2）深耕同城及周边地区的社区市场

积极拓展同城及周边省市的市场可以实现成本领先，深耕同城及周边地区的社区市场则是实现差异化战略的重要途径之一。

淘宝网在起初发展的时候，极大促进了商品流通，消费者不用长途奔波，只要轻点鼠标就能买到各种外地的商品，所以大多数淘宝网C2C店铺的客户是面向全国物流所能到达的所有地方。但是，随着行业内外部竞争日趋激烈，如果还像先前那样“广撒网”，非但不能给销量带来明显的提升，反而会抬高运营成本。因此，笔者认为淘宝网C2C店铺可以通过深耕区域市场以解决上述问题。

从具体的操作上看，淘宝网C2C店铺的经营者应当先以所在城市发展成熟的社区为突破口，与该社区拥有较为广泛人脉关系的个人或社区便利店店主建立良好的合作关系，将其作为社区联系人，通过他们进行营销传播。从产品的选择上看，应主打经济实惠、符合社区居民日常需要的产品。从物流方式上看，淘宝店负责整体发货到社区，在社区内部的最后一公里配送由社区联系人负责。在同城社区市场开拓成功的前提下，可以根据自身实力往周边地区的社区市场进行拓展。通过以上举措，店铺的销售额可以得到稳步提升，同时各项成本可控，相对传统面向全国大部分地区的店铺形成竞争优势。

三、结语

经过多年的高速增长后，我国的电子商务行业已步入成熟稳定期，寡头垄断的局面正在形成，众多长尾企业间竞争日趋白热化。同时，互联网经济的发展随时可能因为一项新技术或新商业模式的出现，导致整个市场发生颠覆性的变化和洗牌。因此，淘宝网C2C店鋪的经营者并须深刻认识到当前形势的严峻性，通过对自身所处的竞争环境进行全面分析，与时俱进制定合适的竞争战略，并在贯彻执行的过程中适时进行微调，方能确立在市场上的竞争优势，应对各种挑战，实现长远稳步发展。

参考文献：

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[2]陈颖.以淘宝网为例分析C2C电子商务卖家的竞争战略方案[J].现代商业，2016（27）：141-142.

[3]薛有志，郭勇峰.C2C电子商务卖家的竞争战略研究：基于淘宝网的分析[J].南开管理评论，2012（5）：120-140.