张彭跃

谈到战略，首先印入我们脑海的肯定是如下这样的：

“我们公司的战略是成为一流的图形艺术服务供应商！”

“我们公司的战略是年收入将至少保持20%的增长率！”

“我们将向客户提供独特而富有创意的解决方案！”

……

这些战略是好战略吗？为什么？无论回答是肯定的还是否定的，好像都不太容易。

事实上，战略不是一句空话，也不是喊喊口号那么简单。它可以改变企业的命运，甚至可以决定一家企业的生死存亡。

英伟达做对了什么，让它能够战胜英特尔等竞争对手？乔布斯如何成功让苹果公司起死回生？沃尔玛的店面从分散经营到集中统一管理，是什么决定了它日后的成功？这些，都是好战略在起作用。

市面上从来不缺少关于战略的图书。但在全球战略先驱理查德·鲁梅尔特的《好战略，坏战略》一书中，作者首次清晰界定了坏战略的四大特征，同时也分析了好战略的三大核心要素。

通过剖析苹果、IBM、星巴克、英伟达、宜家、沃尔玛等企业的经典商业案例，深入浅出地分析了好战略与坏战略的区别，并从九个方面阐述了制定好战略的具体方法论。一言以蔽之，好战略自有其特殊属性可供把握。

坏战略俯拾皆是

标准的“現代战略”拓宽了其内涵，囊括了潜在长处，即我们今天所说的“优势”。有些优势属于捷足先登者，包括规模经济、范畴经济、网络效应、商誉、专利、品牌等数百种优势。所有这些优势都是符合逻辑的，而且都很重要。

战略有两个重要的、天然的优势之源。一是能够协调策略与行动的连贯性战略。好战略不只是利用现有优势，还能通过设计上的连贯性来创造优势。但是多数企业，无论其规模大小都做不到这一点，它们往往同时追求多个相互分离甚至相互冲突的目标。二是通过转换视角来创造新的优势。以深刻的视角去重新审视竞争形势可以让你对优势、劣势有一个全新的认知。这种视角可以转变整个博弈局面，很多有效的战略就诞生于此。

坏战略与没有战略或战略失败不是一码事。坏战略指的是明显的错误思维和表述。不幸的是，坏战略越来越常见。坏战略提出大量的目标，却没有谈到多少实际的政策或行动，认为只要有目标就足够了。有的坏战略还提出一些相互冲突、完全不具有可行性的战略目标。为了掩盖这些缺陷，坏战略往往以浮夸空洞的字眼和句子来掩人耳目。

坏战略不是简单的好战略的缺失，它起源于一些特定的认知误区和领导失误。一旦你具备了发现坏战略的能力，那么你评判、影响以及制定战略的能力就会大大提高。

好战略以己之长攻人之短

战略最基本的理念就是以己之长攻人之短，也可以说是抓住有利契机发挥自身长处。

好战略是以充分论证为基础的连贯性活动。这种论证有效融合了思想与行动，具有基础性的内在结构，我们称之为核心。好战略可能不只包含战略核心，但是如果战略核心缺失或欠妥，则会导致严重的问题。管理者一旦理解了这种核心，那么制定、描述和评估战略就会容易得多。战略核心并不建立在优势理念的基础之上，不需要翻遍令人费解的资料去查找愿景、使命、目标、战略、宗旨与战略之间的区别，也不会把战略分割成公司层面、业务部门层面以及产品层面。战略核心很直接，也很明确。

对医生而言，挑战就是诊断患者的一系列症状和体征，调查分析并搞清楚病史，做出临床诊断，确定病理或疾病名称。治疗手段就是指导方针，而开出具体的处方指导患者饮食、治疗及服药则是连贯性活动。

在商业领域，挑战莫过于应对形势变化，在竞争中脱颖而出。要制定有效的战略，第一步就是深入分析挑战的具体结构，而不是简单地制定业绩目标。第二步是选定应对当前形势的整体性指导方针。第三步是进行活动配置和资源分配，落实既定的指导方针。

在很多大型组织中，挑战主要源自内部。也就是说，组织在竞争中面临的问题可能远远不及企业内部弊病构成的障碍。这些弊病包括陈腐的办公规程、森严的官僚体制、根深蒂固的利益集团、各自为政的部门壁垒，以及老套拙劣的管理手段等等。因此对于这些组织而言，指导方针就是进行重组与革新，而连贯活动就是人事变动、权力改革和工作规程改革。

作者将这三个元素并称为战略核心，是为了强调这是战略的基础，也是最难处理的一部分。制定战略核心不需要考核愿景、目标等级、时空范围以及如何适应变化，因为所有这些都是辅助性因素，只是体现了人们是如何思考战略、制定战略、激励员工、确定优势，以及传导、概括并分析战略的。战略的核心内容是分析当前形势、制定指导方针来应对重大困难，并采取一系列连贯性的活动。

一般来讲，好战略发挥作用的方式是集中力量，并将其应用到效用最大的地方。从短期来看，这可能意味着灵活地将方针、行动和资源结合起来，以解决一个问题或应付一个对手；从长期来看，这可能需要灵活地运用指导方针和资源投入，以形成在未来竞争中有价值的能力。无论是哪一种情况，好战略都是通过寻找力量之源放大行动效力的手段。

好战略之九大力量之源

好战略采用的基础性力量之源包括九个方面：杠杆作用、近似目标、链条系统、设计、聚焦、增长、优势、动态、惯性以及熵等。很显然，上述罗列出来的并非全部力量之源，但它们却是最具有普遍性和新鲜性的。

●发挥杠杆作用

对于商业战略家们而言，未能得到充分满足的市场需求，或者在一种背景下形成而且可以应用于其他形势下的强大竞争力，可能都是可以事半功倍的支点。

好战略通过集中智慧、资源和行动来获得力量。如果这种集中性在适当的时刻应用于关键目标上，就可以像杠杆一样带来一连串可喜的结果。

一般来讲，战略的杠杆作用来自以下几个方面的协同作用：战略预测、对形势中最关键的因素有深刻见解并能找准支点、集中力量解决关键问题。

战略预测。战略家能深入预测他人的行为，并将这种预测转化为自己的优势。在竞争性战略中，关键的预测往往围绕着买方需求和竞争对手的反应进行。

人们在进行战略预测时，要么以史为鉴，要么根据固有的趋势，要么根据可以预测的经济动态或社会动态，要么根据他人所遵循的惯例。

找到着力点。要发挥杠杆作用，战略家必须有深刻的观察力，能够找到一个着力点，进而放大精力和资源的集中使用效力。

集中力量。当你集中精力实现较少或者较为有限的目标时，就会得到更大的收益。之所以需要集中力量，就是因为我们的行为往往受到多种因素的限制，同时还存在着阈值效应，即需要解决某些问题，至少需要付出某种程度的努力。

●制定近似目标

所有领导者都有一个重要职责，就是弱化问题的复杂性和模糊性，并在简化之后提供给组织，而这个经过简化的问题是可以解决的。很多领导者在这方面做得不够好，总是聚焦于一些宏伟的目标，而对于将要克服哪些障碍却没有充分的规划。“负责任”的意思不仅是在问题出现之后愿意承担责任，还意味着设定近似目标，为组织切实解决问题。

近似目标是人们能够合理地期待一个组织完成甚至超越的目标。对领导者而言，最有力的管理工具之一就是制定一个好的近似目标，即可行性最高的目标。

●强化环环相扣的系统

在打造持久的战略优势时，天才的领导者总是试图采取一系列相互衔接、环环相扣的行动。这一点增强了战略的效率，提高了竞争对手的模仿门槛。尤其有趣的是，竞争优势和陷入困局都是“链条-环节”逻辑的体现。

宜家家居是一家瑞典企業，该企业设计让顾客自行组装的家具，并通过与众不同的卖场进行销售，就连广告也是通过自己的产品目录实现的。宜家的专卖店规模较大，位于郊区，库存量大，停车位充足。在店内，产品目录基本上取代了销售人员。宜家的平装家具不仅降低了运输成本和库存成本，还保证了专卖店库存充足，让顾客自己从仓库中挑选中意的家具运回家。这样一来，顾客就不必等很久才能收货。这家企业的很多家具都是自行设计的，生产过程外包了出去，但其全球物流系统却是由自己管理的。

宜家之所以能长期保持卓越业绩，而对手的模仿也没有对其构成真正的威胁，就是因为其战略具有内在的一致性，如同链条一般环环相扣。

宜家的战略巧妙地协调了各个环节，是一体化水平较高的设计。传统的家具专卖店通常不会有很多库存，传统的制造商也往往没有自己的专卖店。一般的零售商不会详细解释自己的设计，商品解说一般都是借助销售人员，而不是利用产品目录。宜家家居的战略环环相扣，具有内在的连贯性，符合“链条-环节”逻辑。这就意味着模仿者仅仅采取其中一个策略是无济于事的，对手想对宜家战略进行微调也行不通，要同宜家进行有效竞争，几乎要全面采纳宜家的战略，而这样做就需要放弃当前的业务。时至今日，宜家在家具行业开创的新战略已经有50年历史了，依然没有一家企业能够真正复制它。

●运用设计思维

很多有效的战略都是设计出来的，而不是筛选各种方案

之后做出的决定。在这些案例中，制定战略更像是设计一台高性能的飞行器，而不是决定要买哪一辆铲车或者建造多大规模的新工厂。当有人说“经理是决策者”的时候，他们所说的经理肯定不是战略大师，因为战略大师不是决策者，而是设计师。

●寻找焦点战略

如果一家公司真的很成功，那么其成功背后通常有很好的战略逻辑，无论这种逻辑是隐性的还是显性的。但实际情况是，很多公司尤其是大型的综合性公司都没有真正的战略。战略的核心是聚焦，大多数综合性组织的资源都没有被集中化利用。相反，它们同时追求很多目标，而不是将足够的资源集中到其中一个目标上来实现突破。

●保证有效的增长

健康的增长不需要处心积虑的策划，它是企业市场需求增加的结果，是企业能力拓展、深化的结果，是企业产品和技能出类拔萃的结果，是企业成功革新、智慧、高效和创新的结果。这种增长不只是一种产业现象。

●发挥竞争优势

任何人都不可能在每一件事情上都占有优势。一个团队、一个组织甚至一个国家都只是在特殊条件下才能在某种竞争中占有优势。发挥优势的秘诀是明白情况的特殊性，在占有优势的情况下向前迈进，回避自己没有优势的环境。

●秉持动态的视角

如果一个领导者只是停留在表面的细节之上，也许在稳定的时候能做出一些成绩，但是当变革大潮出现的时候，领导者必须有能力透过表象，由表及里，深入挖掘，发现真正推动变革的基础性力量。要驾驭这种潮流，就需要领导者目光如炬，看到变革的起源和动力。

●利用惯性

成功的战略在很大程度上利用了竞争对手的惯性和低效。比如，网飞公司之所以能够超越百视达公司，就是因为后者不能或不愿放弃自己在零售店营销方面的优势（百视达公司现已倒闭）。尽管微软公司在手机操作系统方面捷足先登，而且占据领先地位，但是它对这种软件进行改进的动作非常缓慢，从而给竞争对手创造了机遇，苹果和谷歌于是抓住了机遇抢占了这个领域。了解对手的惯性与了解自己的优势具有同等的重要性。

战略好坏取决于思维观

很多人假设一切重要的知识都是已知的，或者可以通过咨询权威人士获得。实际上，正是这种假设阻碍了创新，抑制了传统社会的变革，使得很多企业认为它们的做法是最好的，因此妨碍了它们的自我改良。要制定一个战略，应该摒弃纯演绎方法的安逸感和安全感，敢于综合运用归纳、类比、判断和观察等各种手段进行大胆试验。

有“战略眼光”就是比别人更加“不短视”。领导者必须有最新的思想，并做好被别人模仿的心理准备。“不短视”并不意味着可以预见未来，但必须脚踏实地，而不是工作在对未来的虚妄幻想中。无论是对产业结构、趋势和竞争对手行动的洞察，还是对自己能力和资源的了解，有“战略眼光”都意味着要比一个轻率的自己更加“不短视”。

无论在哪个领域制定战略，领導者都需要充分了解具体的细节，在该领域积累一定的实际经验。这是不可或缺的。这种经验体现在能够看清楚各种情况之间的相互联系、各种情况引发的结果，以及可以采取哪些可行的措施。医生为头痛、发烧的患者开阿司匹林而不必知道这种药的药理学原理，做人寿保险生意的人也不必知道概率论，这些都是基于具体经验的，因此，领导者平时在工作中必须注重运用模型、类比等手段。

在战略工作中，知识是必不可少的，但是仅有知识是不够的。很多人的知识或经验非常丰富，但是制定战略的能力有待提高。

要培养正确的战略思维，必须掌握三项技能。第一，拥有多种有效的工具，以克服目光短浅的弊病，促使自己将精力集中到真正需要关注的事情上面。第二，培养自我怀疑的能力，勇于、善于对自己做出的判断提出质疑。如果你的推理、判断经不起推敲，那么在真正的竞争面前，你的战略也无法经受住考验。第三，养成记录自己判断的习惯，这可以提高自己的判断力。

战略核心构成了一个战略的基本骨架。要使战略产生实际效果，就必须在分析形势的基础上指明一个方向。没有形势分析，就无法判断自己选择的指导方针是否符合实际情况，更不用提判断别人提出的指导方针了。

TIPS

坏战略的特殊属性

●空话

空话就是一些伪装成战略理念或战略观点的废话。它使用一些浮夸而深奥的字眼以及生僻的概念，造成一种思想认识水平很高的假象。

●不能直面挑战

坏战略无法识别或找出真正的挑战。如果企业无法确定挑战是什么，就无从对战略进行评估或改良。

●错把目标当战略

很多坏战略都只是泛泛地谈到美好的愿望，而没有就如何克服当前的困难提出具体的应对计划。

●糟糕的战略目标

战略目标是领导者为了达成最终目的而设定的。如果战略目标无法解决关键的问题，或者各项战略目标之间相互冲突，那么这些战略目标就是糟糕的。

战略核心的三个要素

●调查分析

通过调查分析，可以确定或解释挑战的性质。出色的调查分析能够确定当前形势中至关重要的方面，往往看似十分复杂的事情就会变得简单。

●指导方针

指导方针是为了处理或克服调查分析过程中确定的障碍而制定的整体性策略。

●连贯性活动

这些活动是为了落实指导方针而采取的措施，各种活动之间具有协调性。