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跳出考核圈,组织绩效回头看

2019-11-06 17:11:34 人力资源 2019年10期

云鹏

组织绩效是企业的永恒命题,因为绩效反映了一个组织的状态:组织发展得怎么样,能不能发展下去,未来会怎样等。所以组织绩效管理是整个组织经营管理的重心,也是人力资源管理工作的发力点。

绩效管理甚至被称为“世界级的难题”。尤其是在所谓的后工业时代,相比于工业时代,绩效管理的约束条件可谓发生了巨大的变化,企业经营的外部环境、资源配置的方式以及企业内部的人员、技术、工作方式等,都发生了非常大的变化,且变化因素纷繁复杂,并存于企业组织中。

一方面,工业时代组织管理的集中化、标准化管控等特征现在依然存在;另一方面,“互联网 +”时代出现的组织分权、去中心化、去威权化及个体的个性化等变化日益突出。所以企业界普遍认可这样一个观点,即企业组织面临的是一个VUCA的时代环境, 即易变、不确定、复杂、模糊。

重识,绩效管理为何难做

●辨识组织绩效管理误区

第一种,业务变动太快导致绩效体系建立困难。外部环境变化太快,企业为抓市场机会,积极拓展新业务,就会导致市场目标总是在变,绩效考核就无法制定刚性指标,自然也没办法建立起绩效考核体系。

第二种,照着一套模板,自己挑选着用。这种情况很典型,就是只有法和术,但没有具体的策略。

第三种,盲目跟风。管理考核唯方法是不可取的。

第四种,抓不住关键。很多企业的绩效指标都是依据平衡计分卡建立的,往往一个岗位的指标就有十几项,这种做法可以反映綜合情况,但是由于指标过多,权重就都很低。关键绩效指标(KPI)会发展成考核,最后的结果是综合分都不低,但是组织的重要指标没有完成,没抓住关键点。

第五种,把强制分布等同于绩效提升。考核结果解释不清,为了推行考核工作只得强制公布,导致考核最后成为发钱依据或者裁人依据。

第六种,出现“堰塞湖”。就是支撑部门和业务目标脱节,不畅通。

●为什么会有绩效管理

从辨识误区往回推导原因,需要回到原点,探讨一下绩效的本质。绩效考核是为了什么?

绩效考核的目的其实不是为了考核,它的出发点只是为了衡量,或者叫参照性的衡量。衡量为了什么?当然是为了改进和提高。

所有的管理活动只要有改进提高的动机,就要有绩效管理,或者叫绩效考核。组织绩效是组织发展状态的“显示器”,它提供了评价组织发展状态的参照数据。那么,为什么绩效管理会从组织发展的“显示器”变成令人讨厌的“绩效主义”呢?这就不得不提到一个大背景,即企业组织的发展实际上是在工业革命后,资本进入并有组织地进行规模化产品生产,推动了绩效管理的深化。随着科学管理的推动,组织中专门有了管理部门进行计划、组织、控制,投资与经营分开,管理与运作分开,组织通过细化的指标完成情况进行考核和奖惩。

越细化,越复杂。绩效管理就越来越具有功利性和目的性,做到极致就是把绩效考核的结果使用作为驱动绩效提升,甚至异化为绩效就是考核。导致很多时候一说到绩效管理,张嘴就是KPI,闭嘴就是计分卡。

所以大家在认识绩效弊端的时候,应该更去了解考核手段,而不是绩效本身,绩效本身就是绩效衡量。

●绩效管理为什么难做

第一,组织管理的复杂性。组织管理的要素较多,比如在迈克尔·波特提出的价值链管理当中就有九种要素。笔者结合实践经验,整合一下管理的要素就是“四维一核心”:一维是组织的技术路线管理;二维是组织服务客户的流程管理;三维是组织的资源管理;四维是组织的人力管理;一个核心是基于四维要素整合的组织平台能力。

第二,绩效是一个系统工程。绩效管理需要各个环节相互关联,又要长短期结合,因此出现的问题往往都是疑难杂症。影响企业绩效的因素是综合的,包括人员和能力建设、组织的部门建设、流程建设以及客户的市场建设、财务的产出使用效率等,任何一个环节出问题,最终的绩效都不会好。

第三,绩效相关影响因素太多。影响企业绩效的因素包括选准的业务市场空间是不是足够大、商业模式是不是正确、战略方向是否对路、长短期目标是否科学合理、组织上下共识和协同是否到位、人员能力是否匹配、激励牵引到不到位等。这些目标最后都可以归纳为组织能力的指标,此外还有市场供需的影响、系统支持不支持等。所以说,绩效好坏会受到行业整体发展情况、商业模式、高层领导力的影响。

总之,影响绩效结果的因素比较多,不能以偏概全,全部都归结于绩效管理。特别是企业的创业阶段,对行业、商业模式的选择,很大程度上是由创业者的个人因素决定的。所以,绩效好并不直接等同于绩效管理做得好,只有通过管理促进绩效提升的才叫绩效管理。

第四,绩效指标建设方法导致的困难。这是绩效职能部门在做绩效时常见的困难。绩效指标的建立方法通常有三种:基于部门职责、基于战略目标、基于组织流程。现在常用的是基于部门职责和基于战略的层级分解,而问题也在于此。基于部门职责有时候很难承接组织目标,组织越大部门越多,“部门墙”“流程桶”的弊端越明显,很难协同。经常是部门的指标都完成了,组织的绩效却不好,部门协同也会出现很多意见。

另外,管理对象也在发生变化。年轻一代的特点是时代背景里不可忽视的因素,它迫使组织管理出现新的趋势,即开始注重差异化、个性化。从整体上的统一步调,强聚焦、强压强、重结果、强外在激励,逐渐走向了鼓励个性、创新、过程辅导等。传统的管理方式也从激励牵引绩效改进循环,逐渐变成了绩效改进本身的循环。

需要强调一点,传统的绩效改进就是由计划到最终的结果使用、激励的完成,即从外在动机促进绩效改进,逐渐演化为内在动机促进绩效改进,激励和额外的奖励只是起到巩固和辅助作用,额外的奖励、意外的惊喜只是促进和加强了这种内在的动机。

因此,不同时期对绩效管理的要求是不一样的,在不同行业也有所不同。整个绩效管理的建设,其实正逐渐从外在动机向内在动机转变,管理越来越聚焦于能力,聚焦于如何帮助做事者把事情做好。

重建,组织绩效管理应该如何做

●理念先行

理念有两个,一个是企业愿景,一个是关键目标牵引。关键目标牵引可以分解成“四问”——在战略分解中当年的关键目标绩效是什么?分解的措施是不是有利于促进组织目标的产生?成果又是什么?由哪些部门和个人承担?主要衡量指标是什么?

首先是要通过“四问”,想清楚关键目标牵引是什么。所谓的绩效目标牵引,实际上是改变了原来的绩效计划、绩效过程、绩效评估、绩效反馈、绩效使用的循环,在绩效牵引当中就是抓住计划实施和反馈改进,甚至反馈改进是与计划实施同步的,短周期信息同步、过程可见,及时辅导跟进。强调一点:目标牵引,重在建设。因为绩效管理就是一个循序渐进的问题,就是一个建设的过程,这个过程不能着急。

在搭建绩效体系的过程中,共识和协同也非常关键。绩效体系建设是一个综合性的工程,企业不仅思想认识要一致,需要解决的问题也很多。

绩效管理体系的构建一定是多个部门协同的事情,并不仅仅是人力资源部的事情,人力部门也只是牵头汇总。而且,应该由高层领导和各部门一把手成立委员会牵头汇总,牵引流程,形成相互支撑的目标,而不是一个个被割裂的独立指标。

●重视方法论

重视方法论更胜于重视方法的匹配,这是一个基本逻辑。

组织在发展过程当中几个平衡原则的“悖论” 是要始终把握的。

第一,是野性(激情)与理性的平衡。在组织快速增长过程中是鼓励一定程度的野性(激情)的,但是到了一定阶段以后,能力建设更多需要组织的统一,基于战略能力的加强,要听从指挥,统一方向,这更多的是一种理性,一种平衡。

第二,是控制和分权。组织成熟了,控制多了,条条框框很多,但是都不能“打仗”。当控制多了以后,强调分权的绩效指标就应该多一些。

平衡的总原则应当实事求是,具体问题具体分析,再进行动态调整。要结合企业自身的特征深入建设,只有建成适合自己的方式才是最实用的。另外,一定要重视方法,重视方法背后的逻辑。不要只看到方法和成果,要看到效果背后的那些因素。

●阶段匹配

绩效方法要与组织、人力资源相匹配,不同阶段要有不同的选择。分别与快速成长期、业务成熟期、多元发展期企业匹配的绩效指标是不一样的。

快速成长期更多强调流程导向,重业务、抓市场、指标尽可能简单,体现流程和成果导向;业务成熟阶段,更多的是能力建设,体现到市场对标,显示组织能力状态。这时候人力效率、财务效率、组織综合竞争力指标要成为关键指标,组织的复制能力要强;

多元业务发展阶段,要根据财务或者是战略管控定位,抓赋能和效率管控。集团平台要突出战略、人才、财务、法务、IT(信息技术)、投资等综合能力,以及对子业务的支持。对子业务的绩效管理要两手抓,一方面是效率管控,另一方面是牵头赋能。

●绩效策略

第一,是简单便捷。就是“二八法则”,最重要的价值往往是由少部分关键要素贡献的,所以一定要简单便捷,抓关键指标的驱动作用,不要过分复杂。思考指标时可以全面,但是关键指标的显示不能有太多细节,不要把驱动要素和结果都显示出来。在设计指标时可以有不同的设计方法。

第二,是针对性。就是缺什么考什么,差什么建什么,不能量化就先质化。

第三,是专业细化。在关键业绩指标导向成功要素的同时,还要建立能力指标。能力指标要细化到能够与市场同类数据做对标的程度,从而判断组织的成熟度。

第四,是高压直达。减少分解的节点和承接环节,企业层面的经营指标要尽可能直接穿透到层级和部门,能承接到个人就承接到个人,承接不到个人就承接到最小的组织单元。作为下级的承接,指标构建要从下往上,承接到战略指标,要上浮一个层阶承接指标。所谓上浮一个层阶是说只升维不降维,组织层面的指标要承接到集团层面,部门层面的指标要承接到公司层面,个人层面的指标要承接到部门层面,这样整个指标就更有战略意义。

第五,是加强流程相关部门对关键指标的审核。这对于统一方向、保障一线业务的达成、促进部门协同具有重要意义。

最后,用两句话进行总结:第一,所有改进组织绩效的最终落脚点都是耐心持续建设,而不应只是一个方案或者是某一个方法。第二,所有绩效改进的形成都是基于原则指导下的实践,否则行动就可能会偏离。

(本文摘编自《洞察》第51期)