周独军

摘 要：为落实集团公司战略，提高公司管理水平，充分结合集团公司“十三五”财务重点任务和规划要求，提升五项管理之一的全面预算管理工作，要求以战略指標为导向、以分层管控为手段、以融入业务为关键、以价值提升为目标，建立目标清晰、管控有力、分层分类、支持决策、激励有效的全面预算管理系统。突出集团战略的牵引作用，健全全面预算的执行和管控机制。旨在通过全面预算管理优化资源配置、提高运营效率、强化风险管控、促成企业战略落地，最终实现企业经营目标。本文从全面预算管理制度、流程和管控模式等顶层设计的优化为切入点，以成本管控为抓手，利用信息化手段强化预算执行的落地，最终通过绩效考核实现全面预算闭环管理，确保预算管理的有效性。

关键词：全面预算;优化管控;有效性

一、优化和完善公司全面预算管理制度、流程和模式

（一）全面预算制度体系的建立

修订《全面预算管理办法》，同时发布配套的《成本费用预算细则》《资金预算管理细则》《科研预算管理细则》。其中，全面预算办法坚持战略导向、业务驱动、权责对等、标准科学、全员参与、价值提升的原则，主要包括预算组织、预算体系、预算编制与审批、预算的实施管理、预算考核与评价等。

三个细则中成本费用预算细则坚持效益改善、降本增效的原则，主要内容包括成本费用预算构成、预算总体要求、预算编制分工与核定、预算的分析与控制等;资金预算管理细则坚持量人为出、降低风险的原则，主要内容包括资金预算类别、预算编制分工、执行与控制等;科研预算管理细则坚持以收定支、动态调整的原则，主要内容包括公司科研预算职责分工、编制流程、预算的执行与控制、调整与考核等。

通过制度的修订和完善，形成了以全面预算管理办法为核心，以成本费用预算管理细则、资金预算管理细则、科研预算管理细则等管理细则为补充的全面预算管理制度体系。

（二）完善全面预算管理模式

搭建全面预算四级管理体系，全面落实预算分级管理、各司其职。

其中，预算管理委员会是全面预算管理的最高权力机构，统一组织、管理全面预算工作。一级责任主体为公司主管领导，对所分管业务预算工作进行抓总对所分管部门业务预算进行审批;二级责任主体为公司项目负责人，对所负责项目的全业务链预算进行统筹（合同签订、成本控制、资金计划）;三级责任主体为业务部门，严格按照“业务谁主管、预算谁组织、成本谁控制”的原则，完成业所主管业务预算的编制与报送、平衡与分解、控制与分析等一系列的预算动态管理;四级责任主体为业务单位（分子公司），按预算管理部门下达的年度、季度预算目标，结合月度生产计划，编制成本费用月度控制计划，安排推进各项生产任务。

二、以融入业务为关键，增加管控的维度和力度，实现价值提升

（一）狠抓全面预算管理，努力实现增收节支

以全面预算为重要抓手，对公司的经营活动开展合理的筹划安排，实现资源配置最优化，规范公司全面预算编制、审批、执行、分析及考核，开展全面预算管理课题研究，持续深入推进全面预算管理体系建设。

一方面，明确产品收入指标责任单位、强化项目管理团队整体牵引作用，确保月度分解预算目标按计划完成，持续保障年度收入计划的实现。另一方面，强化各类成本控制目标落到实处，下发公司成本管控总体方案，通过目标拉动和过程管控，全年力争实现生产环节成本费用相对压降**万元。材料费、外协费等变动成本按照相对数压降20%进行重点控制，三公经费、出国费等非生产性费用按照绝对额下降l0%的刚性约束进行下达控制。通过明确各单位、各部门管控责任，强化“目标成本”，确保实现增收节支。

（二）健全执行和管控机制，加强预算信息化建设，提升管控手段

完善全面预算信息化管控手段，实现预算模块和合同模块、资金管控的互通互联，提出合同、挂账和资金支付“三维度”多管齐下的预算管控模式。

一方面，强化业务合同管理，对成本费用的发生进行源头把控，按照调整后的业务分工与采购权限修订合同管理办法，系统梳理合同业务分类，逐级细化合同业务授权，明确业务分类与各层级的合同签订和审批权限，并强化制度执行。

另一方面，持续开发应用浪潮系统，打通合同模块与预算模块两个信息孤岛，系统内置成本费用预算信息，在合同签订时自动控制;系统内建立费用统计分析模板，推送给各预算责任部门，达到数据共享、强化分析与过程管控的目的。通过浪潮系统将合同和网报系统关联，实施月度按计划控制，超过当月计划的业务一律不得报销，严格将月度发生额控制在指标范围内。

（三）重点预算实施月度滚动调整管控，确保月度指标下达及时、合理，强调过程跟踪

结合全面预算管理委员会审议通过的成本管控指标及要求，向各成本管控主体下达全年管控目标。成本管控主体部门结合业务实际，将成本总管控目标分解到月度、分解到业务单位和产品项目：将费用管控目标分解到业务部门和业务单位。每月通过月度经营例会对上月成本费用执行管控情况进行通报，要求业务单位逐一分析原因并制定下一步管控措施，同时下达次月管控指标。

（四）以绩效考核为抓手，促进内部激励与监督机制的完善，确保全面预算管理的有效性

充分发挥绩效考核在全面预算管理中承上启下的关键作用，确保全面预算管理的刚性和有效性，严格按照“业务谁主管，预算谁负责”的原则。尤其强调成本费用的管控和考核，实施由公司对业务部门、业务部门对业务单位的二级考核模式，即公司每月按照公司考核指标体系根据已下达的经济指标或任务指标考核业务部门。业务部门根据不同的费用管控要求和重点制定针对业务单位的成本费用考核实施细则，每月根据月度工作会下达的管控指标进行管控并施行考核。

同时，在公司考核体系中将“成本指标”类作为各单位四大考核板块之一，业务单位成本指标占比达30%（部分单位占比高达50%），业务部门占比达20%，从考核体系源头提升成本费用指标管控的重视度，着实把握全面预算管控的重中之重。

三、狠抓影响公司经营成果的成本管控，建立四级成本费用管控体系，细化指标、分解落地、各级管控、贯彻到人

以实现年度经济恢复性增长、经营目标实现为目标，开展收入、成本费用目标管理，实施经营全要素管控，建立经营目标实现责任制;构建“以销售收入为起点，目标利润为核心”测算年度成本费用目标的控制模式，细化指标（任务）分解。

聚焦业务分工推动落实经济指标，深化推进四级成本费用管控模式，坚持项目和系统管理并重，推动实施矩阵式成本管控，充分发挥“主管领导抓总、项目经理牵头、主管部门推进、业务单位实施”的积极作用和管理职能。

共计分解12大项（22小项）成本费用指标，其中：一级管控指标分解落实到8名公司主要和主管领导，二级管控指标分解落实到公司14名项目经理，三级管控指标分解落实到10名业务主管部门一把手，四级管控指标分解落实到10名业务单位一把手。可见，公司管控力度之大、管控涉及面之广，在成本管控上实现创新突破、下足功夫。

公司从全面预算工作管理现状出发，以全面预算管理制度、流程和管控模式等顶层设计的优化为切入点，以成本管控为抓手，利用信息化手段强化预算执行的落地，最终通过绩效考核实现全面预算闭环管理，建成了“全方位、全过程、全员”的全面预算管理体系和机制，确保预算管理的有效性。

参考文献：

[1]财政部企业司.企业全面预算管理的理论与案例[M].北京：经济科学出版社，2004：79- 85.

[2]冯巧根.全面预算管理（第1版）[M].北京：中国人民大学出版社，2015：1-14.

[3]王忠宗.经营计划与预算管理[M].厦门：厦门大学出版社.2010.