摘要：传播格局的变化迫使传统媒体集团进行针对性的变革。本文着重分析了我国传统媒体集团在新传播格局下的竞争优势和存在的问题，并在此基础上探讨了传统媒体集团的竞争策略与变革方向。

关键词：传统媒体集团;传播格局;竞争位势;媒体集团改革

随着新媒体的发展，人们的媒体消费习惯和媒介的市场格局都发生了巨大的变化。传统媒体集团在新的传播格局下具有哪些竞争优势，又存在哪些问题？笔者通过对多家媒体集团的调研和观察，对我国传统媒体集团的竞争位势及变革方向做了一些思考与总结。

一、传播格局的变化

（一）信息传播进入移动社交时代

中国互联网络信息中心发布的第43次<中国互联网络发展状况统计报告>显示，截至2018年12月，我国手机网民规模达8.17亿，网民中使用手机上网的比例达98.6%，手机已成为网民最常用的上网渠道之一。另有数据显示，通过手机新闻客户端、社交应用和视频应用获取新闻的用户占比84.6%，而将纸媒作为主要新闻渠道的仅为3.8%。[1]移动社交媒体已成为人们获取信息的主要渠道。

广告市场的变化更为明显。根据国家新闻出版广电总局公布的数据，2018年我国网络广告收入达5000亿元，占传媒市场广告收入近七成，进一步拉大了与传统媒体的差距，传统媒体的影响力大幅

削弱。[2]

（二）传统媒体集团进行结构性调整

传统媒体市场份额的迅速流失促使更多媒体集团主动进行结构性调整，以媒介融合为核心的传统媒体“供给侧改革”迅速到来。笔者曾将传统媒体集团的媒介融合变革划分为三个阶段：1.媒体融合的1.0时代：利用新媒体工具制作新媒体产品;2.媒体融合的2.0时代：构建适应媒体融合的生产流程。3.媒体融合的3.0时代：整体转向数字媒体，传统媒体业务转向以新媒体为核心，新媒体部分收入超过传统媒体部分。[3]

二、新传播格局下传统媒体集团的竞争优势

（一）内容运作优势

当今媒体的竞争已不局限于信息的提供，媒体应该成为新闻发现、独特处理、分析判断、观点表达等高价值内容的提供者，成为思想的引领者和发动者。传统媒体集团长期形成的新闻视野、内容运作能力和人才储备是他们最重要的核心优势之一。

新传播格局下，传统媒体集团需要将其内容运作上的优势和资源移植到新媒体平台上，通过新媒体终端发挥其新闻发现和内容加工的优势，通过移动社交媒体平台放大其内容传播的影响力。在人才资源上，可以通过开办自媒體、个人专栏等方式发挥名记者、名主播等人才的影响力，并通过机制变革和平台设计，把个人的传播能力集合成集团的传播能力。

（二）品牌运作优势

品牌价值是传统媒体集团的又一重要优势。传统媒体集团经过长期积累，旗下通常会有多个具有影响力的品牌，在区域乃至全国市场具有较高的知名度和公信力，这是不断更新迭代的新兴媒体难以比肩的优势。利用好品牌的公信力和影响力，能让传统媒体集团在拓展新媒体市场和进行多元化经营时如虎添翼。

（三）市场运作优势

传统媒体集团的市场运作优势主要体现在目标市场控制与细分领域拓展两个方面。

1.目标市场控制。传统媒体集团经过多年经营，对其目标市场具有良好的渗透力和控制力。在新的传播格局下，需要对现有媒体产品进一步进行差异化定位，并开发新型媒体产品，以更合理的产品结构延续其市场影响力。

2.细分领域拓展。除了传统的内容生产以外，许多媒体集团在教育、医疗、体育、养老、电商等细分领域也有拓展并已具有一定影响力。但不少项目过去以部门为依托，各自为战，难以形成合力。可以尝试以“内部虚拟股份制”对各种资源进行整合并开发，将能对媒体集团调整产品结构和收入结构发挥重要作用。

三、新传播格局下传统媒体集团存在的问题

（一）理念观念相对滞后，导致适应力、竞争力、创新性不足

理念观念相对滞后的问题主要表现在媒体融合和体制机制创新上。现阶段的媒体融合已不仅仅是新增几个新媒体产品，而是基于数字媒体的整体转型，是包括产品创新、资源整合、流程再造等环节在内的全面变革。目前传统媒体集团内有部分人员不愿放弃既有利益与模式，融合意识不足，阻碍了媒介融合的进展。在体制机制和组织结构的创新方面，部分人员理念保守，囿于事业单位的体制局限，不敢或不愿主动进行机制变革和组织结构调整。

在新的传播格局中，传统媒体集团的媒介融合变革和体制机制创新已刻不容缓，需要在集团内部通过讨论和培训的方式来统一认识、推进改革，否则传统媒体集团的变革将步履维艰。

（二）产品结构比较单一，导致影响力结构与收入结构单一

许多媒体集团现有的产品依然是传统媒体时代的平行布局，产品结构单一。例如一些报业集团，虽子报子刊数量众多，但产品之间缺乏差异和互补;虽建立了数量众多的新媒体平台，但缺乏旗舰型新媒体，影响力有限。这种以传统媒体产品为主的产品结构导致集团收入结构不平衡，过分倚重传统媒体营收，新媒体和多种经营在集团收入结构中比重过低。

在新的传播格局下，新媒体不断分食传统媒体的受众群和广告客户，过度倚仗传统媒体的产品结构和盈利模式已无法适应新的竞争格局。因此，需要对传统媒体集团的媒体集群进行重新布局，根据不同市场定位进行资源整合，削减不具特色和市场竞争力的产品，集中力量打造旗舰型新媒体产品。在此基础上，调整经营结构，有机整合经营资源，进行产业集群的整合与开发，大幅度提高新媒体和多种经营在整体收入结构中的比例。

（三）内容生产流程老化，媒体融合进展缓慢

许多传统媒体集团在内容生产上依然沿用传统媒体的生产方式，如报业集团旗下各家报纸均以自家媒体为主要出口，各自拥有相对独立、封闭的内容采集和生产流程。许多集团内部尚未建立统一的内容数据库平台或内容共享机制，也缺乏统一的融媒体或新媒体协调部门，部门之间内容资源分散、资源利用效率低，难以适应媒体融合发展的需要。因此，亟须通过生产流程的再造，建立能够适应新媒体传播规律的内容生产体系，提高资源的利用与传播效率，促进媒体融合。

（四）体制机制僵化，人才资源和影响力资源优势未能充分发挥

传统媒体集团在体制机制方面的问题突出表现在：一方面，集团受制于“事业单位”属性，还不是真正的市场主体;另一方面，集团内部管理机制不灵活，无法形成有效的约束和激励。

事业单位与企业化管理之间的矛盾给集团在人事、经营、财务管理等方面带来诸多困扰。例如有些集团采用分公司制，导致各子单位的市场自主性不足;人事编制制度导致的同岗不同酬与人才上升通道受限的问题，限制了人才的积极性和流动性。因此，只有通过更完善的责权利对等的体制机制设计来理顺关系，才能更好地发揮集团人才资源、影响力资源方面的优势，激发媒体集团的活力。

（五）顶层设计滞后，集团内主体竞争有余、协同不足

许多媒体集团的顶层设计相对滞后，整体战略不清晰，内部缺乏运行有效的协同机制，集团内主体之间竞争有余、协同不足，削弱了集团的整体竞争力。面对风云突变的媒体市场，传统媒体集团需要对未来的发展规划有清晰的战略定位，并基于定位选好突破口，从全局的角度对集团内部资源进行统筹规划。

（六）专业人才匮乏，媒体融合所需的技术引领能力不足

技术引领能力是传统媒体集团在媒体融合变革过程中的一个短板。目前大多数传统媒体集团内新媒体的生产规模还比较小，生产能力较弱，且资源分散。新媒体专业人才缺乏、技术力量薄弱是集团媒体融合过程中的突出问题。因此，需要加大传统媒体集团的人才更新力度，增加技术人才引进，并且整合集团内部的技术力量进行媒介融合建设与技术革新。

四、结语

“传统”代表着这些媒体集团历史的积淀，但并非它们应有的标签。若不能应时而变，“传统”也将成为它们继续前行的沉重负累。在新的传播格局下，将来的媒介集团理应都是新型、融合的。利用并发扬传统的优势，针对问题进行变革，转型为新型的媒体集团，这才是当前这些传统媒体集团变革的方向。

参考文献：

[1]《众媒时代：2015中国新媒体发展趋势报告》，清华大学新闻与传播学院新媒体研究中心与腾讯网企鹅智酷2015年11月12日联合发布。

[2]《2018年我国传媒广告行业收入规模：网络广告收入高达7成》，http：//tuozi.chinabao gao.com/chuanmei/11IN1642018.html

[3]《媒体融合背景下传统媒体集团的变革路径》，许冬生，《中国传媒科技》2016年7月，P.25。