肖杨

在中国的环境下开展项目管理工作，当好有责无权的项目经理是很不容易的。作为项目经理，自己没有足够大的权力，就要学会借力，向有权力的领导借力，借助其力量帮助自己获取稀缺的项目资源，推动项目中各个相关方，以实现有挑战性的项目目标。然而，绝大多数项目经理不擅长向领导借力，不擅长影响领导做出有利于自己的决策，因此，经常会陷入独自在项目中苦苦支撑的困境。笔者既担任过有责无权的项目经理，能够充分理解项目经理的困境和苦衷，也担任过项目经理的直接领导和更高层的部门领导，了解作为领导的思考逻辑，尤其是在如何让项目经理获得领导支持这个问题上，有自己的一些心得和体会。

搞清楚领导心中的目标和意图

“知己知彼，百战不殆。”当我们想去影响自己的领导时，应充分熟悉自己的领导，了解他的思考逻辑，学会站在领导的角度思考问题。

很多做技术出身的项目经理，不擅长换位思考，尤其不擅长揣摩领导的意图，虽然也经常很努力地和领导沟通，但最后却得不到领导的响应和支持。常见的现象是，不擅长沟通的技术型项目经理们在和领导沟通时，根本不关注领导关心什么，只是滔滔不绝地在讲自己关心的事情，包括很多与领导完全无关的技术细节问题。讲得时间还特别长，直到领导已经很不耐烦了，自己还看不出来，除非领导本身也是非常技术型的领导，否则的话，自然就很难得到领导的支持。

如果我们想获得领导的支持，首先要学会通过前期的调研或信息收集，搞清楚自己想要影响的那位领导对自己的项目持什么态度，有什么期望。这样我们才能在和领导沟通前做到心中有数，提前判断自己想做的事情是否和领导所期望的方向保持一致，预先想清楚自己希望领导支持的事情是否也能支撑领导关心的目标，进而判断领导是否会发自内心地愿意支持自己的想法和诉求。

讲领导关心的和想听的

当我们了解了领导对项目的目标和意图后，接下来要思考的是，我们到底要和领导讲什么，他才有兴趣和我们沟通。如果这个问题没想清楚的话，可能连预约领导的沟通时间都不一定能做到。

在和领导沟通时，切忌一上来就只谈自己关心的话题，而忽略了领导关心的。比较好的方式是先谈领导关心的话题，逐渐地引导到我们关心的话题上，让领导感觉，其实领导关心的和我们关心的是同样一件事，有着密切的联系，这样，我们关心的事就变成了领导关心的事。当然，想达到这样的效果并不容易，得提前下功夫，想明白我们关心的事情和领导关心的事情之间的潜在关联关系，在我们的利益诉求点和领导的利益诉求点之间找到共识，这样才能做到在和领导沟通时可以在较短的时间内产生共鸣。

尝试管理领导的期望和兴趣

在和领导沟通时，单纯地附和领导的期望和兴趣而做出过度承诺也是很不可取的。作为项目经理，在接受领导所分派的任务时，如果明知道做不到却也要拍着胸脯表达一定能做到的承诺，给予领导很高的期望，但是在实际开展工作中却又做不到，甚至让领导感觉实际达成的成果与其期望相差甚远，就会让领导感到非常失望乃至愤怒，其结果很可能会导致项目经理永远地失去领导的信任。

在和領导沟通时要尝试用领导能够接受的方式来降低领导的期望值。当然，在降低领导期望值时不应直接地否定领导的期望和观点，而应首先认同领导的观点，然后提出自己的担忧，这种担忧可以称之为项目的风险。当我们提出可能会导致领导的期望不能达成的风险时，一定要确保可信度，通常要引用大家熟知的历史经验或大家公认的专业理论方法加强项目风险的可信度，或作为风险判断的依据，以证明自己不是凭空猜测风险或为自己不想为项目努力付出而找借口。因此，优秀的项目经理一定是爱学习的，平时就不断积累自己的项目经验教训或收集他人项目的经验教训，同时不断学习相关管理或技术理论，通过理论与实践结合的方式，来提升自己的认知和实操能力。自己掌握的经验和知识越多，在和他人沟通时越容易通过引用经验和知识的方式来说服或影响他人的观点。

向上管理的关键是在与领导建立信任关系之后，通过自己的专业知识或自己在专业领域的经验来影响领导接受自己对当下的判断或对未来的预测。

向领导解释将要发生的变化

当我们希望去影响别人的时候，非常重要的一点是要讲清楚即将发生的改变是什么。众所周知，项目管理承载的内容都是变化的，不管叫创新也好，叫变革也好，都是对改变的一种描述。对任何人来说，未来会如何改变都是非常重要和值得关心的。对于拥抱变化的人来说，未知的改变令人期待；对于厌恶变化的人来说，未知的改变令人恐惧。因此，能够给他人讲明白即将到来的改变或可信的预估结果，是获取他人的信任和支持过程中非常重要的一步。当项目经理希望得到领导支持的时候，要给领导讲明白：如果领导支持了自己的提议，会给整个项目、给自己及给领导带来什么样的改变。如果项目经理没有把这件事讲清楚，那么领导就会觉得这件事有风险或误认为这件事可能导致的结果不一定是符合自己期望的，就可能不会发自内心地支持这个提议。

对于项目经理来说，想明白未来的变化，尤其是自己的提议对项目及各个相关方带来的各种可能的改变是很烧脑的一件事。很多人不愿意费脑筋去想这件事，而是希望在得到领导支持之后，把这件事逐渐干明白。那么，在和领导沟通时，项目经理就没办法给领导讲明白自己的提议给大家带来的各种可能的改变，就不容易获得领导的支持。

不能只汇报问题，要汇报自己的方案和建议

还有一点需要特别注意，就是当我们给领导做汇报的时候，一定不能只汇报问题，更要提出自己建议的解决方案。

每个人都喜欢做选择题，而不喜欢做问答题。其实，选择题也分难易，最容易的是单选题，最复杂的是不定项选择题。这种题往往错误率比较高，最费脑筋，也是大家不喜欢做的。当然，更加费脑筋的是论述题，即让我们抛出自己的观点并且要通过摆事实讲道理的方式说服其他人接受自己的观点。

当我们和领导沟通时，如果汇报的都是问题，让领导去替我们想解决办法，就等于在让领导做一道论述题。如果是领导擅长的论述题还好，如果是领导不擅长的，而且前期情况又不如项目经理清楚，就很难在短时间内想出特别合理的解决方案，但是又不能和自己的下属讲自己也想不出来，就会陷入尴尬的局面。又或者领导能给出解决方案，只是也需要花费一番功夫，如果是一件在领导看来并不是特别重要的事的话，那么就很可能会被领导忘到脑后。如果项目经理经常给领导创造这种令领导尴尬或提出一些在领导看来不是很重要却又很费功夫才能解决的问题，久而久之领导就只能躲着项目经理了！

项目经理要想更快地获得领导的支持，就要帮领导降低做决策的难度，最佳的方式就是找出能够解决自己问题的所有可选解决方案，然后让领导做选择题，最好是三选一，一个最偏左的，一个最偏右的，一个折中的方案，并且给出这三种方案的优缺点。

引用合适的管理理论和科学依据来支持自己的观点

在尝试影响领导决策时，要学会旁征博引，不能只谈自己的想法，要学会借力于客观事实或科学依据，这是很重要的。我们现在讲的是向上管理，思考的是如何影响自己的领导，因此还要考虑领导的面子问题。作为下属，我们一定不能总在领导面前显得自己的能力和水平比领导高，否则领导的面子往哪里放。另外，要想影响领导，借助大家公认的理论方法和经验教训，远比使用自己的观点，更容易令人信服。

因此，项目经理一定要学会引经据典，在和领导沟通时，先不直接表达自己的观点，而是先和领导分享自己学到或看到的外部最佳实践，让领导来帮忙判断一下，这些外部的最佳实践是否适用于自己的项目，如果领导觉得适用，这也是他决策英明。这样做既有利于证明自己的提议的合理性，又不会让领导觉得自己没面子，是一种更容易让领导接受的建议方式。

避免领导产生“没有人告诉我”的抱怨

在获得了领导的决策支持后，项目经理一定要做到“勤汇报，多请示”。大家一定要明白，领导支持自己的提议是要承担风险的，因此需要项目经理与领导多沟通，以免在执行过程中出了差错，而领导却还不知情。如果等到问题大到掩盖不住的时候才让领导知道的话，那么项目经理就会失去领导的信任，以后再想获得领导的支持就难了。

很多项目经理都会抱怨自己的领导不授权，导致项目推行进度很慢。如果我们站在领导的角度来看，往往首先会考虑授权的风险。很多领导会这样想：“如果我真的冒着风险授权给项目经理，他能够保证执行的过程受控吗？能够保证不拿我授予的权力捅娄子吗？”

因此，项目经理要做到對领导的透明，让领导觉得你的项目是可控的，而不是黑匣子，这样才能放心大胆地支持你提出的各种建议。

综上所述，向上管理是一门学问，能够用领导愿意接受的方式来影响自己的领导或项目中其他相关方的领导，是项目经理非常重要的一项能力。项目管理的本质是“微权力下的项目管理”，即不依靠权力来领导和管理项目团队，为了确保项目受控，项目经理就必须要学会“借力”，借助项目管理委员会的集体决策的力量或项目中不同相关方的领导的力量，来整合各路人马、筹措各方资源、统一项目目标、提升项目效率、达成项目成果，最终取得项目收益。然而，在争取各方领导支持的时候，所采用的是以柔克刚的仆人式领导方式（即以仆人的姿态、服务的方式来影响自己的领导做出自己所期望的决策），而不能生硬地逼迫比自己职级高、权力大的领导违心地接受自己的提议。对于广大项目经理来说，这种基于仆人式领导的向上管理的能力是一种需要长期修炼的能力，也是当好有责无权的项目经理的必备能力，是在中国特色的项目管理环境下领导项目团队、成功实现有挑战性的项目目标所不可或缺的。