吕存军

摘要：在地质勘查单位转型发展过程中，人力资源的重要价值得到了进一步凸显，通过优化人力资源管理，充分开发和挖掘人力资源价值，实现地质勘查工作高效率、高质量的开展。本文首先概述了地质勘查单位人力资源管理工作的特殊性，以及当前该项工作中存在的理念落后、制度缺失、培训体系不完善等问题，随后介绍了人力资源管理的具体优化策略，以及可行性的人力资源开发战略。

关键词：地质勘查;人力资源管理;激励机制;开发战略

地质勘查是典型的劳动与技术双密集型工作，一方面是艰苦的工作环境，对地质勘查人员的身体素质、心理素质提出了极高的要求，另一方面还必须具备熟练的专业技能，才能高质量的做好地勘工作。但是现阶段的人力资源管理工作，存在员工选用标准不高、在职培训次数较少、缺少激励竞争机制等问题，未能充分发挥人力资源管理的价值，甚至导致了一部分优秀员工的流失，对地质勘查工作的可持续开展也带来了负面影响。在这一背景下，探究地质勘查人力资源管理及其开发策略，具有紧迫性和必要性。

一、地质勘查单位人力资源管理的特殊性

（一）工作环境艰苦，综合要求高

地质勘查需要在不同的环境下进行实地考察，其中不乏一些荒漠、戈壁、原始森林等条件艰苦，甚至具有一定危险性的环境。对于地质勘查人员来说，要想出色的完成任务，扎实的专业技能、良好的身体素质、过硬的心理素质和丰富的工作经验，都是缺一不可。这些严格的选人、用人要求，增加了人力资源管理工作的压力。例如在招聘环节，一些地质勘查单位会提出“仅限男性”的要求，甚至对应聘者的年龄也有限制。在这些条件的限制下，较大部分的应聘者因为不符合要求被筛除，加上本身工作的艰苦性，每年进入到地勘行业的新鲜血液相对较少。

（二）地质勘查高级技术人才稀缺

人力资源管理除了负责招聘外，还要通过定期培训，提升员工的职业技能，始终满足岗位工作开展需求。地质勘查工作对员工的综合技能水平有着更为严格的要求，例如要掌握地质学、矿物岩石学、土力学等多门学科的知识，还要胜任勘查、设计、管理、监督等工作。而现阶段真正能够满足上述要求的高级技术人才明显偏少，不能与地勘单位的发展相适应。这些都需要通过坚持不懈的培训、学习，要求人力资源管理部门出台完善的培训制度，满足员工的学习、发展诉求，才能吸引和留住人才。

（三）地勘单位属于事业单位序列

地勘单位人力资源管理的前提就是它属于事业单位，人员一旦进入编制，便抱有“铁饭碗”，工资来源将不受绩效的影响。单位工作环境消极，岗位之间不存在竞争，工作干好干坏一个样，没有把工作成绩和工资挂钩，只是把职务和职称和工资连在一起，那么地勘单位的人力资源管理就要把这个作为前提，考虑到人员的心理以及改革的方向。

二、地质勘查人力资源管理现状

（一）人力资源管理理念亟需更新

地勘行业的发展，以及地勘单位自身的改革发展，都迫切需要人力资源管理理念也进行动态的革新，从而立足于当前工作开展需要，进一步激发人力资源的创造力和积极性。现阶段来看，地质勘查单位重要领导岗位的人员一般由上级主管机构给予任命，本单位的管理人员也是由领导任免，同时其管理工作的幵展也主要是依据上级主管机构的要求，主动性不足，人力资管理的专业化程度较低，缺乏现代化人力资源管理理论和支持，工作实效也会大打折扣。

（二）人力资源管理方法与地勘单位工作需要脱节

地勘单位的大部分人员还没有彻底摆脱传统体制下的工作思路和工作方法，造成对人力资源管理的重要性认识不足，还没有制定相应的人力资源管理战略。这些都会使得组织的高层对于未来的人力资源供给和需求无法把握，同时对于如人员结构的安排、职位的安排、技术和管理的培训不能够做出正确的判断，这样难以为人力资源的进一步开发和利用提供保证。有些单位虽然制定了人力资源开发战略，但是与地勘单位面临的发展形势、各项工作开展需要没有紧密的联系起来，也难以体现出人力资源管理的价值。

（三）人力资源管理的培训体系匮乏

总结来看，地勘单位人力资源管理中的培训工作，主要存在两方面的问题：其一是培训开展频率低，员工接受在职培训和学习教育的机会少。例如，通常情况下要求员工每年至少有3次培训机会，但是由于缺乏配套的体制机制做保障，多数技术人员每年只参加了一次培训。久而久之，地勘单位的一些员工，业务水平下降，不能满足现阶段地勘单位的工作要求。其二是培训内容存在形式化、同质化的问题，不能根据员工的岗位、工作表现等进行针对性培训，人力资源的价值不能得到最大化的利用。特别是对于一些青年职工，如果个人长期得不到提升和发展，离职率也会明显上升。

（四）人力资源管理的激励机制缺失

地质勘查单位与其他一些事业单位一样，在人力资源管理上存在明显的平均化思想，同一级别的员工之间，工资水平差距不大，也没有采取一些有效的激励机制，这就容易造成员工缺乏上进心，也难以激发创新创造能力。在考核形式上，还是沿用以往的考核模式，考核指标不够细化，考核结果也没有落到实处，员工缺乏危机意识和竞争压力，难以实现工作效率的提升，从长远来看也不利于地勘单位的改革发展。现行的绩效考评体系，还是以硬性制度作为唯一参考标准，缺乏人本思想，不利于引进和留住高素质人才，也难以体现出人力资源管理中工资分配、职务调整等工作的科学性、公平性。

三、地质勘查人力资源管理优化策略

（一）树立人力资源管理的全局意识

人力资源管理对策制定的正确與否，关键在于对内外部环境的分析，只有把握好了内外部环境，才能提出有针对性的对策。力资源规划方案首先必须明确该组织的目标时什么，以及需要达到什么样的最终目的。根据地质勘查事业单位的发展目标和前景，该队坚持以地质找矿为中心，弘扬“敬业、诚信、创新、至善”的团队精神，积极探索，锐意改革，与时俱进，不断创新，按照“调结构，转方式，惠民生，快发展”的总体要求，积极繁荣地勘文化建设，努力构建进取、文明、幸福的地勘队伍。在明确了这一根本目标后，才能统筹全局、整体规划，推动地勘单位人力资源管理工作的向好发展。

（二）明确人力资源管理的目标导向

做到“人尽其才”，是人力资源管理的核心目标，如何发挥人力资源最大价值，成为现阶段地勘单位人力资源管理工作必须要考虑的问题。明确了目标导向，才能牢牢把握人力资源管理工作的正确方向，最终在满足员工自我成长和加快地勘单位转型发展中达到统筹协调。首先，要结合地勘单位的经营发展战略，制定一套总体的人力资源管理方案;其次，本单位的各个业务部门，也要基于本部门的业务开展需要，制定更加细化的人力资源开发战略。例如，实施差异化的奖惩激励措施，在单位内部营造公平竞争氛围，根据员工表现与贡献，提供不同的待遇和薪酬，实现人力资源综合价值的最大化发挥。

（三）创新人力资源管理的培训方式

针对现阶段部分地勘单位仍然存在的培训机会少、培训内容单一的问题，应当与时俱进的创新培训模式，更好的体现新时期人力资源管理的重要价值。其一是要完善培训机制，推进员工培训的常态化开展。例如，要求地勘单位每个季度至少提供一次培训机会，采用分批次、交叉性培训模式，既不会影响地勘单位工作开展，又能够保证本单位的职工都可能有均等的学习机会。其二，要创新培训内容，并体现出培训工作的个性化、针对性。除了进行技能培训外，还要增加对职业道德的教育，适应艰苦的地勘工作环境，增强地勘队伍的稳定性和凝聚力。

（四）重视人力资源管理的人才吸纳

在新的发展形势下，地勘单位对于人力资源管理工作提出了新的要求，包括完善管理制度、创新考核模式等。这些具体工作的开展，也需要一支经验丰富的人力资源队伍统筹负责。因此，地勘单位也要通过多种渠道，招聘人力资源师，加强管理型队伍的建设。重点做好两方面的工作：其一，在人力资源师的选用上，有地勘单位的高层领导把关、负责，除了考察学历外，工作经验也是十分重要的考察指标。那些在大型企业有人力资源管理经验的，可以作为有限考虑对象。其二，在引进人力资源管理人才的基础上，还要想方设法留住人才。除了提供满意的薪酬外，地勘单位的高层领导也要做好与人力资源师的沟通工作，为人力资源开发、管理等工作开展提供必要的支持。

（五）制定人力资源管理的激励制度

精简绩效考核指标。考核指标不能复杂无序，这样会导致工作开展受阻，通过对单位实际情况的调查研究，可以制定合理、精炼单位的绩效指标，避免了同一问题有多个指标，多次考核的现象，提高绩效考核的效率，使指标更有针对性，考核更有说服力，有利于更好的实施绩效管理。制成考核结果等级表，这样更为绩效管理提供了理论依据，在年终对单位所有员工进行年度考核，并填写年度考核表，由人事部门组成考核小组，对其进行评定，优秀员工给予奖励，这样就更好地激发员工的工作热情，也避免了消极待岗的思想。

四、地质勘查人力资源的开发战略

（一）人力资源开发战略的制定

1.战略的分析

人力资源开发是一项全局性的工作，将会对整个地勘单位的运营发展产生重大影响。为了保证人力资源开发战略能够得以顺利实施，要求提前结合各部门的工作开展计划，进行战略分析。要全面了解地勘单位行业发展现状，以及面临的竞争形势，开展人力资源开发的SWOT分析，要客观的看待人力资源开发的优势、劣势、机会、威胁，这样才能统筹利弊因素，制定出一套符合地勘单位的人力资源开发战略。在战略分析阶段，地勘单位的人力资源师也要全程参与，从专业角度提出一些建设性的意见，并以此为依据不断的调整、完善战略方案。

2.战略的形成

在全面分析战略规划的前提下，初步拟定人力资源开发战略的框架，包括开发战略的实施步骤、各个阶段应完成的目标、需要采取的一些保障性措施等。通过做好人力资源开发的准备工作，为下一步的绩效考核、职务分工、培训教育等工作开展提供了必要的支持。战略规划应根据人力资源现状和未来人力资源需求预测，对人力资源开发的战略目标、方针、政策、措施和途径等进行系统设计。所设计的方案应力求明确、具体、有力、可操作性强，使其成为能迅速改变企业资源现状，满足未来发展对各类人才需求的行动纲领。考虑到战略方案的重要参考价值，以及对地勘单位人力资源工作产生的深远影响，还要同时制定多套战略方案，从中进行择优选取。

3.战略的选择

从多套战略方案中选出最佳方案，需要进行综合对比，分析不同方案的优点和缺点，然后权衡选择。可以安排几名人力资源师，组成专家评估小组，对多套人力资源开发战略方案进行打分，这样就可以最终筛选出符合地勘单位运营发展的一套人力资源开发战略，为下一步各项工作的顺利开展提供了参考。另外，在战略实施过程中，也要坚持做好信息反馈，根据人力资源开发战略的实施情况，针对其中存在的问题，不断的进行修正、完善，始终体现出人力资源管理的动态适应性。

（二）人力资源开发战略的实施

1.转变选人用人观念

在地勘单位不同的发展阶段，对人才的选用标准也有一定的差异。例如近年来各类智能化、自动化勘测仪器得到了广泛运用，就要求地勘单位的技术人员要熟练掌握这些新型勘测设备、仪器的操作技巧。而人力资源开发工作，也要侧重于培养员工的创新意识、创造能力，从而为地勘单位工作开展、转型发展提供源源不断的智力支持。因此，无论是地勘单位的高层领导还是人力资源管理部门的负责人，都要顺应形势、转变选人用人观念，这样才能更好的支持人力资源多重价值的挖掘和开发。例如，要引进岗位竞聘机制，提供公平公正的竞争环境，真正做到“有能者居之”，在地勘单位内部形成竞争意识，促使员工能够充分发挥自身能动性与积极性，将自身的潜力充分释放出来。

2.优化人力资源配置

在以往的人力资源管理中，员工的岗位调配具有较大的随意性。这就导致专业技能与岗位要求不对口的情况，不仅难以让职工获得满足感，而且也不利于工作高质量开展。因此，基于人力资源开发战略，要坚持做到“以岗选人”，结合不同岗位的专业与技能要求，选择符合标准的人员到岗任职，杜绝随意安插的情况。实行动态待岗机制，对于那些经过考核，没有达到岗位任职标准的，待岗培训，培训结束后重新上岗，这样既可以满足了员工的自我发展要求，有利于增强职工队伍的稳定性，同时又能够切实提高工作质量，实现了人力资源的最优化利用，对节约人工成本也有显著作用。

3.加强后备人才队伍建设

现阶段地勘单位正处于转型发展的关键时期，对于各方面的人才需求也尤其迫切。因此，人力资源部门需要树立动态的、长远的目光，积极推进人力资源开发战略，加强后备人才的建设。例如，出台“百人工程”青年人才队伍建设方案，对接省内甚至是全国一些重点高校，选拔应届毕业生作为储备干部进行重点培养。这些储备干部的专业不同，对应的岗位也有差异，包括管理人才、技術人才等，这些储备干部将来上岗后，将成为单位的骨干力量。还可以采取传帮带的人才培养模式，由一些经验丰富的老员工，一对一的带领刚入职的青年职工，让他们逐渐成长为技术中坚力量。

五、结语

在地质勘查单位改革发展中，迫切需要一大批能吃苦、有技术、敢创新的高素质技术人才，支持本单位各项工作开展。人力资源管理统筹负责人才选用、绩效考核、培训教育等各项工作，直接关系到地勘单位人才队伍的建设质量。通过实施人力资源开发战略，挖掘人才潜在价值，才能做到“能者上，庸者下”，在职工队伍中形成竞争意识和危机意识，进而通过不断学习，提高业务水平，更好的支持地勘单位工作开展与可持续发展。